القيادة والتوجيه والتحفيز

                  التوجيه، هو أحد نشاطات العملية الإدارية في المؤسسات، وهو الثالث بالترتيب لقد كان مفهوم (التوجيه ) كوظيفة للمدراء القادة قبل خمسينات القرن العشرين مهملا" للغاية ،ولكن  في مطلع القرن العشرين تغير الامر وتوجه مفكري وعلماء النفس امثال : ماسلو ، فردريك هرزبيرك ، ليكرت، دوكلاس مكريكر، ديفيد كليللاند) .الذين اخذوا على عاتقهم الدفاع بقوة عن وجوب استماع الادارات العليا على تساؤلات العاملين والاجابة عليها ،فضلاً عن منحهم الفرصة للمشاركة في تقديم الآراء والافكار التي تسبب في تحسين اداء المنظمة. وبالفعل بدأت منظمات الاعمال الناجحة بدراسة العلاقة بين مظاهر القيادة واداء العاملين.

ولهذا فأن التوجيه هو جزء رئيسي من عملية القيادة، والتي تتطلب من الرئيس أن يقضى بعض الوقت مع الأفراد من أجل الاستماع والإنصات والملاحظة، ثم تقديم النصح والإرشاد والتعليمات اللازمة التي تيسر مواجهة المواقف الصعبة أثناء أدائهم لأعمالهم ويؤدى ذلك إلى ظهور صورة من الحماس وحب العمل وإجادته في نفس الوقت.

اولاً: مفهوم القيادة:

تعرف القيادة على انها (عملية التأثير على افكار ومشاعر الاخرين بما يجعلهم يقبلوا التوجيه والارشاد والحفز ويدفعهم الى حشد جهودهم لتحقيق الاهداف المطلوبة منهم).
وتعرف ايضا"( القدرة على التأثير في نشاط الأفراد والجماعات وتوجيه وتنسيق ذلك النشاط للوصول الى هدف معين).

ومن اهم الخصائص والمؤهلات التي يشترط توافرها عند القائد حتى يتمكن من ادرة فريقه بفاعلية:
1-خاصية الموهبة القيادية.
2-الرغبة والقدرة على القيادة.
3-القدره على التعامل مع الافراد.
4-خبرة في الاشراف والقيادة.
5-القدرة على تحقيق التوازن بين متطلبات العمل الرسمية وغير الرسمية
6-القدرة على التصرف في المواقف والحالات الطارئة.
اساليب القيادة والمنصب القيادي
        نعني به النمط الذي يستخدمه المدير في التصرف عند قيادة الاخرين ،والتي عادة ما يتفق عليها المفكرين بأنها خمسة اساليب وهي:
1-اسلوب القائد الرسمي: يتصف من يمارس هذا الاسلوب على مستوى منظمته بأنه قوي التمسك بالتعليمات وقواعد الضبط ولوائح العمل ويطبق الاوامر الصادرة من السلطات العليا، وهو ضعيف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين واحيانا" يستخدم معهم القوة والنفوذ، ويشدد في متابعته ورقابته التي يضجر منها المرؤوسين.
2- اسلوب القائد المتأرجح ويتصف من يمارس هذا الاسلوب على مستوى منظمته انه يتقلب في طريقة التوجيه والارشاد، فتارة يهتم بالعاملين والعلاقات الاجتماعية ، وتارة يهتم بالعمل والانتاج ،فهو يقود الاخرين حسب مزاجه وميوله الشخصية.
3- إسلوب القائد السلبي: يتصف من يمارس هذا الاسلوب في القيادة بأنه لا يمارس مهام القيادة الى حد ما ، اذ يمنح المرؤوسين حرية غير منضبطة في العمل ،ويتميز بكثرة حالات التسامح التي يبديها في مواقف تنظيمية مختلفة، و لا يهتم برضا الموظفين ولا باحتياجاتهم ورغباتهم ومواقفه الضعيفة امام الادارة العليا وتكثر في هذا النوع من القيادة الصراعات التنظيمية والخلافات الشخصية.
4 -اسلوب القائد الاجتماعي: يتصف من يمارس هذا الاسلوب على مستوى المنظمة ،بأنه يهتم كثيرا" بالعاملين في مختلف مستوياتهم ويتبادل الآراء معهم لتحقيق الرضا والقبول لديهم ،وسعى بجدية للقضاء على ظواهر الصراع بين العاملين ،وقد يكون اهتمام البعض ممن يتصفون بهذا النمط ضعيفا بالإنتاج والعمل لاهتمامهم بالعلاقات الانسانية مع العاملين.

5 - اسلوب القائد المتوازن : يتصف من يمارس هذا الاسلوب في منظمته ، بانه يهتم بالجانبين العلمي والانساني فهو لديه القدرات التي تمكنه من خلق التوازن بين مصالحه وحاجات العاملين واهداف المنظمة ، ويشيع روح الفريق ويشجع على العمل الجماعي ويسعى الى التعامل بدقة مع حالة الحماس ورفع الروح المعنوية للعاملين، ويحرص على اشباع الحاجات الانسانية والرغبات الفردية وتلبية توقعات العاملين ، وغالبا ما يخول الصلاحيات اذا اقتضت الضرورة، ويهتم بالتغيير والتجديد ويتطلع للريادية والابداع في العمل التنظيمي.
صفات القيادة الايجابية:

هناك خطوط عامة تتصف بها القيادة الايجابية (الفعالة):
1- لابد للقائد ان يأخذ مشاعر المرؤوسين واحاسيسهم بعين الاعتبار
2- الابتعاد عن اللوم والتجريح الذي يسبب اثار سلبية على العاملين.
3- عدم التهويل بقدراته وكفاءته اذ سرعان ما تنكشف الامور.
4 - ان يبقى القائد قريبا" من مرؤوسيه ولا يترك مسافه بينه وبينهم الا بمقدار ما يحافظ على رسمية العمل وسلامه الاجراءات
5- الاهتمام بحاجات المرؤوسين وتشجيعهم على طرح مشكلاتهم وعدم الاستهانة بها.
ثانياً :مبدأ وحدة الاوامر:
       وهذا من مبادئ الادارة العملية حيث ان هذا المبدأ ينص على انه ينبغي الا يكون الفرد مرؤوساً لأكثر من رئيس واحد يصدر له الاوامر ويوجهه. كما يجب أن يكون التوجيه واضحاً ومؤسساً بصورة معيارية وأصدار الاوامر من أهم طرق التوجيه نحو اداء الأعمال بصورة مثلى.

اذن التوجيه: هو الوظيفة الثالثة من الوظائف الرئيسية للإدارة ويعرف بأنه(عملية ارشاد لنشاطات افراد المنظمة في الاتجاهات المناسبة التي تؤدي الى تحقيق اهداف المنشأة) (الجيوسي)

ويعرف ايضا"(بانه الاشراف على العاملين وارشادهم الى السبيل الامثل لتنفيذ الاعمال وتحقيق الاهداف بكفاءة وفاعلية).

اسس التوجيه: يعتبر التوجيه بمثابه القلب في اعمال الادارة لأنه يؤدي في النهاية الى انجاز الاعمال ويستند التوجيه على الاسس التالية:

1-وضوح التوجيهات وان يكون تنفيذها ضمن طاقة المرؤوسين.
2-ان تكون التوجيهات مقنعة وقابله للتنفيذ.
3-ان تساعد التوجيهات على تحقيق الاهداف بفاعلية.
4-تشجيع العاملين على تنفيذها باستخدام اساليب التحفيز المناسبة.

الادارة مفاهيم وعناصر - د. مصطفى حامد موسى

مفاهيم عامة وتعريف الإدارة:

تُعَدّ الإدارة: Management عاملاً أساسيّاً لنجاح المنظَّمات على اختلافها، أو حتى فَشَلها، سواء كانت مُنظَّمات اقتصاديّة، أو تعليميّة، أو غيرها، كما أنّها تؤدّي إلى تقدُّم المجتمع، أو تخلُّفه، وهي تُشكِّل مفتاحاً للتقدُّم على مستوى الدُّول أيضاً؛ فهي مُحرِّك للتنمية التي لا يمكن أن تتحقَّق بدونها حتى لو كانت العناصر الأخرى جميعها مُتوفِّرة، علماً بأنّ هذه الإدارة لا بُدّ من أن تكون إدارة فاعلة، تتَّخذ من الوسائل العلميّة المُستخدمة في اتّخاذ القرارات، وأداء الوظائف الإداريّة المتعدِّدة سبيلاً لها، حيث إنّها تسعى بذلك إلى تحقيق التكيُّف مع شتّى الظروف التي تحيط بها، إضافة إلى التطوُّر، والإبداع، وللإدارة المقدرة على تحريك المُنظَّمة بكُفء وبما يُحقِّق الأهداف التي تسعى إليها؛ ولهذا تتمثّل مهمّتها الرئيسيّة في أن تتمكّن المنظَّمة بعناصرها كلّها من تحقيق مستوىً عالٍ من الإنجاز، وذلك عن طريق الاستخدام الأمثل للموارد البشريّة، والمادّية المُتوفِّرة. ومن هذا المنطلق، كان لا بُدّ لنا من إلقاء الضوء على مفهوم الإدارة، حيث تعدّدت تعريفات الإدارة حسب الإداريّين، والمُفكِّرين بشكل كبير جداً

تعريفات :

التعريفات التي عُرِّفت بها الإدارة، وهي على النحو الآتي:

 وصف  Weihrich   & Koontz  الإدارة بأنّها: "العمليّة الخاصّة بتصميم، وصيانة بيئة مُعيَّنة يعمل فيها الأفراد معاً -كفريق- بكفاءة؛ وذلك لإنجاز أهداف مُختارة". يرى (Holt) أنّ الإدارة هي: "العمليّة المُتعلِّقة بالتخطيط، والتظيم، والقيادة، والرقابة لكلٍّ من الموارد البشريّة، والمادّية، والماليّة، والمعلومات في بيئة تنظيميّة مُعيَّنة". يعرِّفها (Taylor) على أنّها: "تحديد ما هو مطلوب عمله من العاملين بشكل صحيح، ثمّ التأكُّد من أنّهم يُؤدّون ما هو مطلوب منهم بأفضل الطرق، وأقلّ التكاليف".

ومن خلال التعاريف السابقة يمكن القول بأنّ الإدارة هي: تنفيذ الأعمال بوسيلة فعّالة، وذات كفاءة؛ لتحقيق الأهداف التي تسعى إليها المُنظّمة، وذلك عن طريق الاستخدام الأمثل للموارد المُتاحة كلّها، والتي تتضمّنها عمليّات التخطيط، والتنسيق، والتوجيه، والرقابة، والتنظيم، والقيادة.  

أهمّية الإدارة:

 للإدارة أهمّية بالغة تتمثّل بالعديد من النقاط التي من أهمّه:

المساعدة على تحقيق أهداف المُنظَّمة: بحيث يتمّ تنظيم، وتنسيق، وتوجيه الموارد؛ بهدف تحقيق أهداف المُنظَّمة، دون إهدار للجهد، والوقت، والمال.

استغلال الموارد على النحو الأمثل: بحيث تتمّ الاستفادة من المُختصِّين، والخبراء، واستغلال مهاراتهم بشكل صحيح، بالإضافة إلى استخدام الموارد المادّية، والبشريّة على النحو الأفضل، ممّا يؤدّي إلى تحقيق الفعاليّة، وتجنُّب الهَدر في المُنظَّمة. تقليل التكاليف: حيث إنّ التخطيط السليم في استخدام الموارد البشريّة، والمادّية يساعد على التقليل من التكاليف، وتحقيق المستوى الأعلى من الإنتاج.

تأسيس مُنظَّمة سليمة: وذلك عن طريق إنشاء هيكل تنظيميّ سليم يساعد على تحقيق أهداف المنظَّمة، ويضمن عدم تداخل الوظائف، والمَهامّ. تحقيق التوازُن للمنظَّمة: حيث تحافظ الإدارة على تحقيق توازن المنظَّمة ضمن البيئة المُتغيِّرة، وتكيُّفها مع مُتطلَّبات المجتمع، بالإضافة إلى أنّ من مهامّها الحفاظ على نُموّ المنظَّمة.

تحقيق عوامل الازدهار للمجتمع: حيث تهتمّ الإدارة بتحسين الإنتاج الاقتصاديّ، وتحسين مستوى المعيشة، وتوفير فُرَص العمل للأفراد، ممّا يعود بالنفع عليهم، وعلى المجتمع ككلّ. وظائف الإدارة:

 تُعَدّ الوظائف الإداريّة :  Managerial Functions مهام رئيسيّة في أيّ مُنظَّمة، بغضّ النظر عن نوع نشاطها، وهي تتمّ من قِبل المُدراء جميعهم من المستويات الإداريّة المختلفة، وهي على النحو الآتي:

·        التخطيط

·        التنظيم

·        الرقابة

·        القياة والتوجيه

أنواع الإدارة:

 يبرز النجاح الوظيفيّ تبعاً لعدّة عوامل، مثل نوع العمل، أو الراتب، إلّا أنّ الأسلوب المُتَّبع في الإدارة يُعَدّ عاملاً مهمّاً، علماً بأنّ هناك ستّة أنواع للإدارة تمّ الاتّفاق عليها، على الرغم ممّا لكلٍّ منها من نقاط ضعف، أو قوّة، وفيما يأتي ذِكرٌ لها:

الإدارة الأوتوقراطيّة: Autocratic   يُعنى هذا النوع من الإدارة باتّخاذ القرارات الخاصّة بالمُنظَّمة من جانب واحد، ويُعتبَر هذا النوع جيّداً في حال تمّ اتّخاذ القرارات الصحيحة، أو عند حدوث الأزمات التي يكون فيها الزمن محدوداً، إلّا أنّ الموُظَّفين الذين يتطلّعون إلى مزيد من الاستقلاليّة قد لا يناسبهم هذا النوع من الإدارة، ممّا يؤدّي إلى مغادرتهم للعمل.

الإدارة الديمقراطيّة: Democratic  يتمكّن الموظّفون في هذا النوع من الإدارة من المشاركة في صُنع القرارات، إذ إنّ قنوات الاتّصال تكون من الموظَّفين إلى المدير، وبالعكس، علماً بأنّ هذا النوع من الإدارات يُعَدّ مهمّاً لدى اتّخاذ القرارات المتشابكة، والتي تحتمل العديد من النتائج، إلّا أنّ هذه الديمقراطيّة قد لا تكون فعّالة في عمليّة اتّخاذ القرارات التي يكون فيها الزمن محدوداً لبطئ اتخاذ القرار فيها.

الإدارة بالإقناع : Persuasive   هذا النوع من الإدارة يكون التحكُّم بالقرار النهائي من قِبَل المدير نفسه، حيث يحاول الموظَّفون إقناعه بالقرار الذي سيتّخذه، إلّا أنّه في حال عدم مساندة الموظَّفين للإدارة، وعدم ثقتهم بالقرار، أو حتى عدم تقديمهم لأيّ مداخلات، فإنّ هذا النوع من الإدارة لا يُعَدّ ذا فائدة؛ حيث إنّ هناك بعض المدراء الذين يرغبون بمعرفة مداخلات الخبراء، ممّا يمكّنهم من اتّخاذ القرار النهائيّ.

الإدارة الاستشاريّة : Consultative  يتمتّع هذا النوع من الإدارة بإفساحه المجال للمناقشة أكثر من النوع الذي سبق ذكره، مع حفاظه على أنّ القرار النهائيّ يتّخذه المدير وحده، كما أنّه يحقِّق الولاء لدى الموظَّفين الذين تشملهم عمليّة صُنع القرار، على العكس تماماً من الموظَّفين الذين لا تشملهم هذه العمليّة، علماً بأنّ هذا النوع من الإدارة قد يؤدّي إلى اعتماد الموظَّفين على المدير، وعلى الرغم من أنّها تهتمّ بالمصالح الخاصّة بهم، إلّا أنّها تهتمّ أيضاً بالعمل نفسه.

إدارة الحريّة الاقتصاديّة : Laissez-faire  هنا يشارك المُوظّفون في عمليّة اتّخاذ غالبيّة القرارات، على العكس تماماً من الإدارة الأوتوقراطيّة، كما أنّ المدير يكون مُوجِّهاً، علماً بأنّ هذا النوع من الإدارة غالباً ما يكون في الشركات التكنولوجيّة، والشركات التي هي في طور التكوين، والتي يتمّ فيها التشجيع على المخاطرة، إلّا أنّها قد تشكِّل صعوبات في عمليّة اتّخاذ القرارات.

الإدارة من خلال الاستماع : Management By Walking Around   وفي هذا النوع من الإدارة يستمع المدراء إلى اقتراحات الموظَّفين التي من شأنها الحَدّ من المشكلات التي تُواجه المُنظَّمة، حيث لا بُدّ من الموافقة على القرار الجيّد، واحترامه من قِبَل الجميع، ومن الجدير بالذكر أنّه قد تظهر المشاكل في الإدارة إذا لم يساندها المُوظَّفون.

المستويات الإداريّة

 للإدارة ثلاث مستويات تختلف الأنشطة الإداريّة باختلافها، وهي:

الإدارة العُليا  Top Level :  يتمّ فيها تحديد السياسات، والأهداف، واتّخاذ القرارات، ووضع الخطط، والقوانين اللازمة، وغيرها من المَهامّ العديدة.

الإدارة الوُسط : Middle Level  وتهتمّ بتنظيم الأعمال الخاصّة بالأقسام الرئيسيّة، والأقسام الفرعيّة التابعة لها، وغيرها من المَهامّ المُتعدِّدة.

الإدارة الدُّنيا : Low Level وهي تهتمّ بالمَهامّ التشغيليّة التي تُعنى بالإشراف على الإنتاج، وتدريب العمّال، وتحفيزهم، وحلّ مشاكلهم، وتحديد مهامّهم، وما إلى ذلك من مهامّ مُتنوِّعة.
عناصر العملية الادارية:

العملية الإدارية هي عبارة عن مجموعة من الوظائف والأنشطة التي يقوم بتنفيذها أي شخص إداري، من أجل تحقيق الأهداف التي تضعها أي مؤسسة أو شركة من الشركات، وتضم العملية الإدارية عمليات مرتبطة مع بعضها البعض، يتم تجزءتها لتسهيل دراستها وتطبيقها على أرض الواقع، كما وتتأثر هذه العملية بعدة عوامل مختلفة منها العوامل الإنسانية كالقدرات، والمهارات الشخصية في تأدية نشاط معين، والعوامل الفنية والتي تشمل الأُسس، والقواعد، والإمكانات الماديّة التي يلجأ إليها الإداري من أجل تحقيق الأهداف المنشودة .

عناصر العملية الإدارية التخطيط هو الوظيفة والخطوة الأولى للعملية الإدارية، والقاعدة التي ترتكز عليها الوظائف الإدارية الأخرى، والتخطيط هو عملية مستمرة تشمل تحديد الطريقة التي تسير عليها الأمور للإجابة عن الأسئلة المطروحة في مجال من المجالات، ويمكن بواسطته تحديد الأنشطة التنظيميّة اللازمة لتحقيق الأهداف، وللتخطيط خطوات تنفيذيّة أهمهما: وضع وتحديد الأهداف المستقبليّة. تحليل وتقييم البيئة، من خلال معرفة الموارد المتوفرة لتحقيق ذلك. تحديد البدائل، بكتابة مجموعة من الاحتمالات التي تقود نحو تحقيق الهدف. تقييم البدائل، بوضع قائمة المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات المفروضة. اختيار الحل الأمثل والأنسب. تنفيذ الخطة وتعيين من سيتكفل بتنفيذها. مراقبة وتقييم النتائج. التنظيم هو عبارة عن عملية دمج للموارد البشريّة والماديّة من خلال هيكل رسمي يوضح المهمات والسلطات، وتشمل أربعة أنشطة رئيسية وهي: تحديد الأنشطة التي تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية. تصنيف أنواع ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إداريّة. توكيل العمل إلى أشخاص آخرين ومسؤولين. تصميم مستويات مختلفة لاتخاذ القرارات. أمّا بالنسبة لخطوات التنظيم فهي: احترام الخطط والأهداف الموضوعة. تحديد الأنشطة المختلفة. تصنيف هذه الأنشطة تبعاً لمعايير معينة. توكيل العمل والسلطات لبعض المهام. تصميم مستويات مختلفة للعلاقات. التوظيف يكون بتعيين وتوظيف الأشخاص المسؤولين، والمنتمين لشركة معينة، وهم العنصر الأساسي للعملية الإدارية، ويمكن تعريف التوظيف على أنه عملية تقوم على مجموعة من المهام التي وضعت لتزويد شركة ما بالموظفين الأكفاء، وتعيينهم في المناصب المخصصة لهم، ويشمل التوظيف كلاً من التنظيم والتخطيط، والاختيار، والتدريب، والتطوير وغيرها من العمليات الإدارية. التوجيه يأتي بعد الانتهاء من صياغة الخطط، ووضع الهيكل التنظيمي، وبعد توظيف الأشخاص، وهي خطوة في توجيه الموظفين نحو تحقيق الأهداف المرجوة. الرقابة هي آخر وظائف وعناصر العملية الإداريّة، وتعني إيجاد معايير الأداء التي تُستخدم في قياس وتقييم التقدم في تحقيق الأهداف، ولها خطوات وهي: وضع معايير الأداء. المتابعة المستمرة للأداء على أرض الواقع. قياس الأداء. تصحيح الانحرافات والأخطاء عن سير المعايير.

التخطيط الاداري :

مفهوم التخطيط يُعتبَر التخطيط: Planning   من أهمّ المَهامّ الإداريّة في المُنظَّمات، والمشاريع المختلفة؛ حيث يُوفِّر معلومات دقيقة تساعد على التنبُّؤ بالمُستقبل، ويُحدِّد ما هو مطلوب من الوظائف، كما يسمح للإدارة بتحديد ما تريده من أهداف؛ لتُحقِّق الاستفادة المطلوبة في العمل، كما أنّ التخطيط لا بُدّ أن يتَّصف بالاستمراريّة، وهو أولى الخطوات التي يجب على الإدارة اتِّباعها؛ سَعياً لتحقيق ما تطمح إلى تحقيقه من غايات، علماً بأنّه لا بُدّ أن يكون مَبنيّاً على ركائز واضحة، وثابتة .

 تُعَدُّ كلمة التخطيط كما ورد تعريف التخطيط في قاموس (أكسفورد) على أنّه: عمليّة وَضع الخُطَط التي تتعلَّق بأمرٍ ما. أمّا التخطيط اصطلاحاً، فقد وردت فيه عدّة تعريفات، من أبرزها ما يأتي: يرى (هنري فايول) أنّ التخطيط: "يشمل التنبُّؤ بما سيكون عليه المُستقبل، مُتضمِّناً الاستعداد لهذا المُستقبل".كم عُرّف بأته : "فنُّ التعامُل مع المُستقبل، وأنّه الوظيفة المُبكِّرة، أو نقطة البداية في أيّ عمليّة، وأنّه يتضمَّن تصميم الأهداف، وتقييمها، واختيار المُناسب منها، وتحديد كيفيّة بلوغها، من خلال برامج، وأنّ هذه الأهداف هي بمثابة معايير؛ لقياس الأداء الفِعليّ، فـالتخطيط يقـوم علـى عُنصرَين أساسيَّين: التنبُّؤ بالمُستقبل، والاستعداد للمُستقبل". وعرَّفه (جورج تيري) على أنّه: "الاختيار المُرتبِط بالحقائق، ووَضع استخدام الفروض المُتعلِّقة بالمُستقبل، عند تصوُّر، وتكوين الأنشطة المُقترَحة التي يُعتقَد بضرورتها؛ لتحقيق النتائج المَنشودة".  ومن خلال ما سبق، فإنّه يمكن استنتاج أنّ التخطيط هو: عمليّة منهجيّة تتمّ ضمن إطار استراتيجيّ، وبشكل منهجيّ يهدف إلى تحديد المبادئ، والأهداف، والأولويّات، وبما يضمن التفكير في ما سيكون مُستقبلاً.

أهمية التخطيط:

أهمّية التخطيط للتخطيط أهمّية بالغة تتمثّل في العديد من النقاط، وفي ما يأتي ذِكرٌ للبعض منه المساعدة على تركيز استخدام الموارد في ما يضمن تحقيق الأهداف المنشودة. يتابع عمليّة تنفيذ المَهامّ بشكل مُستمرّ. المساعدة على اتِّخاذ القرارات، وتحديد الأولويّات. المساهمة في تحقيق أهداف التنمية. المساعدة على تحقيق الفهم الواضح، والإدراك التامّ للأهداف، والغايات المنشودة. تعزيز عمليّة التواصل بين أعضاء العمل.

أنواع التخطيط:

يُقسَم التخطيط إلى عدّة أنواع، وذلك على النحو الآتي:[

تِبعاً للمدى الزمنيّ: حيث يُقسَم إلى الأنواع الآتية: التخطيط طويل المدى: ويستمرّ هذا النوع من التخطيط لمدّة 5 سنوات، إذ يكون ضمن اهتمامات الوزارة، والمُؤسَّسات الكُبرى. التخطيط مُتوسِّط المدى: حيث تستمرّ مدّته إلى أكثر من سنة، إلّا أنّها تقلّ عن 5 سنوات في الغالب، وتهتمّ بهذا النوع من التخطيط غالبيّة المؤسَّسات الاقتصاديّة، والإدارة. التخطيط قصير المدى: ويستمرّ لمدّة تقلّ عن السنة الواحدة، حيث يتمّ التخطيط للأهداف العامّة، ثمّ الانتقال إلى التخطيط لكلّ جزء.

تِبعاً لنطاق التأثير: حيث يُقسَم إلى الأنواع الآتية:

التخطيط الاستراتيجيّ: حيث يحرص على الشؤون العامّة للمُنظَّمة، ويكون فيه عنصر المشاركة واضحاً بشكل مُتَّسِق، بَدءاً من التوجيه الذي تحرص عليه الإدارة العُليا، وانتقالاً إلى المستويات الإداريّة الأخرى جميعها، ممّا يساعد على تطوير المُنظَّمة، وانسجام وحداتها المختلفة. التخطيط التكتيكيّ: وهو يهتمّ بتنفيذ الخطط المُتَّفق عليها في الخطط الاستراتيجيّة، كما يهتمّ بتحديد المسؤوليّات، والأساليب، علماً بأنّه يتميّز بكونه يستغرق مدىً زمنيّاً أقصر من التخطيط الاستراتيجيّ.

التخطيط التشغيليّ: أو ما يُسمَّى ب(التنفيذيّ)، وهو يتضمّن إنجاز المهامّ إلى حين الوصول إلى الرضى في التنفيذ، حيث يتميّز هذا النوع بأنّه يستغرق مدّة زمنيّة أقصر من سابقَيه (بمقدار سنة واحدة أو أقلّ). ومن الجدير بالذكر أنّ هناك عدّة أنواع أخرى للتخطيط، وهي: التخطيط النوعيّ، والذي يأخذ الإمكانيّات الاجتماعيّة، والعمرانيّة، والطبيعيّة، والاقتصاديّة جميعها بعين الاعتبار. التخطيط الشامل، والذي يركِّز الاهتمام على عاملٍ واحد أكثر من العوامل الأخرى، أو أنّه قد يتجاهلها أساساً.

شروط نجاح التخطيط:

لتحقيق النجاح في عمليّة التخطيط، لا بُدّ من تحقُّق الشروط الآتية:

- وضوح الأهداف، بحيث تكون مُحدَّدة بشكل لا يقبل الاجتهاد، بالإضافة إلى تهيئة النتائج التي يتمّ توقُّعها،

- وضع الجداول الزمنيّة بشكل دقيق.

- الالتزام من قِبل المُنفِّذين جميعهم في المُنظَمة، ومن قِبَل المُخطِّط نفسه أيضاً طوال عمليّة التخطيط.

- صحّة المعلومات، والإحصائيّات التي تُعبِّر عن الواقع المُتوفِّر، حيث إنّ الفشل في تحقيق الأهداف المطلوبة يرتبطُ بالتنبُّؤ العشوائيّ الذي يعتمد على ما هو غير موضوعيّ من حقائق. - - الواقعيّة، بحيث تكون الأهداف قابلة للتنفيذ ضمن ما هو مُتاح من إمكانيّات، وبشكل يتلاءم مع ما هو سائد من المُعطيات.

- كفاءة الجهاز الإداريّ، حيث لا بُدّ من الاهتمام بالعنصر البشريّ الذي يُعَدُّ الأساس في عمليّة تنفيذ الخطط، من حيث إعداده علميّاً، وفنّياً. البدائل، والأولويّات، حيث لا بُدّ من ترتيب الأولويّات، واختيار البدائل المناسبة لتنفيذ الخطّة، ممّا يعني نجاحها. البساطة؛ وذلك ليسهلَ فهمها، وإدراكها من قِبَل من يُنفِّذونها جميعهم.

مُعوِّقات التخطيط : قد تُواجه عمليّة التخطيط بعض المُعوِّقات التي تُعرقل نجاحها، ومن بينها ما يأتي:

-          عدم تمتُّع الخُطَط بالمرونة.

-         عدم الالتزام الكافي بعمليّة التخطيط.

-         صعوبة الوصول إلى التنبُّؤات الدقيقة التي تتعلَّق بالمُتغيِّرات البيئيّة في النشاط الخاصّ بالمُنظَّمة.

-         ازدياد تكاليف عمليّة التخطيط.

-         صعوبة الحصول على ما تحتاجه عمليّة التخطيط من معلومات موثوقة، وبشكلٍ كافٍ.

-         مقاومة بعض الأفراد، والقيادات الإداريّة في المُنظَّمة -أحياناً- لعمليّة التخطيط؛ حيث إنّها عمليّة تهدف إلى التغيير، والابتكار، والتطوير.

التنظيم :

في ظل تزاحم الأعمال في منظمات العمل المختلفة ظهرت لدينا حاجة مُلحة لاستخدام الأساليب التنظيميّة التي تضبط زمام الأمور وتسيطر على العمل الداخلي، وتكون جاهزة للتعامل مع التقلبات الخارجيّة المؤثرة بشكل مباشر في العمل، لضمان استمراريّة العمل في المنظمات، ولتحقيق أهدافها، وتطبيق خطتها الاستراتيجيّة بكل دقة. لا يمكن للمدراء العصريين أن ينجحوا في أعمالهم ويحققوا أهداف مؤسساتهم إلا بوضع أسس متينة للتنظيم الإداري تستمد نظرياتها ومفاهيمها من العمليّة الإداريّة الكبرى ومن النظريات الإداريّة العصريّة، وفيما يأتي سنخصص الحديث بشكل مفصل عن هذا المفهوم فضلاً عن استعراض أبرز أنواعه ومزاياه. مفهوم التنظيم الإداري التنظيم الإداري هو عبارة عن عمليّة فرعيّة من العمليّة الإداريّة الكبرى في المنظمات التي تعمل في القطاعات المختلفة، ويصنف على أنه من العمليات الإداريّة المُساندة المتعاقبة والمستمرة، ومن العمليات الفنيّة المتخصصة في استثمار الموارد التي تملكها المنظمة، بنوعيها البشريّة وغير البشريّة أو الماديّة، حيث تتجلى مهام هذا النشاط بشكل رئيسي في تحقيق رؤية المؤسسة، ورسالتها، وأهدافها بعيدة ومتوسطة وقريبة المدى. التنظيم الإداري هو عبارة عن سلسلة من المهام والوظائف التي تساعد المنظمات على تحديد أهدافها، وتحديد السبل الكفيلة بتحقيقها، وقياس مدى إنجازها، وتقدمها، وتطورها على جميع الأصعدة، ومدى سيرها نحو التطور، وهي عبارة عن وسائل لقياس الأداء البشري، وذلك عن طريق تحديد طريقة عمليّة تقييم ما يتمّ اعتباره مناسباً أو غير مناسب. التنظيم الإداري هو من العلميات التوجيهيّة التي تهدف بصورة مباشرة إلى توجيه العنصر البشري إلى تنفيذ المهام الإداريّة لتحقيق النتائج والأهداف المطلوبة، وذلك ضمن أقصر وقت ممكن، وأقل جهود ممكنة، وضمن تكاليف منخفضة. التنظيم الإداري هو أحد الأطر التنظيميّة التي تتخذ الشكل الهرمي لتقسيم الوظائف والمهام على العناصر البشريّة العاملة في المنظمة، ابتداءً من الأعلى إلى الأسفل، أي من المهام العُليا التي تستهدف المدير العام، والرؤساء التنفيذيين، ومدراء الفروع، والموظفين العاملين لديهم، والأقسام الفرعية الأخرى التي تعمل جميعها ضمن هدف واحد ومصلحة مشتركة. أنواع التنظيم الإداري التنظيم الرسمي: هو الجانب الذي يدرس العملية التنظيمية بصورة رسمية، عن طريق وضع الخرائط والهياكل، ويخضع للنظم واللوائح والقوانين المعتمدة رسمياً. التنظيم غير الرسمي: هو الجانب الذي لا يخضع أبداً للقوانين الرسميّة التي يخضع لها النوع الأول.

مزايا التنظيم الإداري:

·       يقلّل من حدة المشكلات الناتجة عن الفوضى والعشوائية.

·       يستثمر الطاقات البشرية، ويستغلها في تشغيل الموارد المادية على أكمل وجه.

·       يحقق الأهداف في الأوقات المحددة لها.

·       يخفض معدّل التكاليف، ويختصر الوقت والجهد.

·       يُساعد على اتخاذ القرارات السليمة

·       يخفض احتماليات الفشل

أشكال الهياكل التنظيمية الإدارية:

 إنّ الهيكل التنظيمي أو كما في الإنجليزية Structure هو مجموعة من العلاقات التنظيمية التي تحددها خريطة العمل، وبالتالي تحدد خطوط السلطة والمسؤولية، وتوضح عمليات التنسيق التي تتم بين الأنشطة المختلفة، وتتمثّل بشكل رئيسي في: الهيكل البسيط: غالباً ما يُستخدم في الأعمال الصغيرة. الهيكل الوظيفي أو الهياكل المصفوفة: يضم دوائر الإنتاج، والمالية، والتسويق، والموارد بشرية، والبحث والتطوير، وكذلك التسويق. هياكل الوحدات المستقلة: تستخدم في الشركات شبه المستقلة.

الرقابة الادارية:

الرقابة تُعرف الرقابة على أنّها عملية يتمّ من خلالها التأكد من أنّ كل شيء يسير في المنظمة وفقاً لمجموعة من الخطط والتعليميات الموضوعة والصادرة، إضافةً للمبادئ المعتمدة، وتكون موجودة بطريقة تمكن المواطن من الكشف عن مواضع الضعف فيها وكذلك تصحيحها، والبعض الآخر يعرفها على أنّها وظيفة إدارية تهتم بقياس أداء وأسلوب الرقابة المثالية في المنظمة، من خلال التنبؤ بالمشكلات التي ستحدث قبل وقوعها ومحاولة تحديدها وتجنبها، وللرقابة ثلاثة أنواع، الأولى هي الإدارية والثانية هي القضائية إضافةً للسياسية، ويقوم كل واحد منها بمراقبة وجهات معينة ومختلفة.

جوانب الرقابة:

 تختص الرقابة بمتابعة جانبين رئيسين، وهما كالتالي: متابعة النتائج وتقويمها. رقابة الأفراد؛ لمراقبة أدائهم وتقييم أعمالهم. ومن هنا تُعرف الرقابة أيضاً على أنّها قياس فعلي لأداء الأفراد وتقييم مدى التزامهم بالقرارات والتعلميات والتوجيهات بشكلٍ تفصيلي، بحسب ما هي مبرمة وموجودة في الخطة، بشرط أن تكون هذه التوجيهات ضمن معايير معينة ومعقولة، دول التقليل أو المبالغة. أمّا عن الذي يقوم بدور الرقابة، فإمّا أن تكون جهة داخلية أو خارجية، والأولى تتضمن وجود رئيس يقوم بممارسة الرقابة على مجموعة من الأفراد، والثانية هي الخارجية، والتي يكون فيها جهات من خارج المنظمة تقوم بدور الرقابة؛ نتيجةً لاعتبارات واتجاهات قانونية ونظامية، مثل ديوان المراقبة العام على المواصفات القياسية؛ من أجل الحصول على شهادة كفاءة دولية

فوائد الرقابة:

على صعيد المنظمة تتضمن الفوائد التالية:

-         التأكد من مدى قدرة المنظمة على تحقيق الأهداف العامة وكذلك الفرعية، المفروضة من قبل الخطط الموضوعة.

-         التأكد من مدى المطابقة ما بين الأداء الفعلي للمسارات المفروضة من قبل المخططات المرسومة.

-         الكشف من الانحرافات على المستويين الإيجابي والسلبي؛ من أجل تشخيصها واقتراح المزيد من الحلول الأكثر مناسبةً. الكشف عن مدى مناسبة الموارد الموجودة والمتوافرة للمتطلبات المخطط لها من ناحية كميّة، ومن حيث الوقت أيضاً.

-         الاستخدام الأمثل والأكفأ للموارد الموجودة، دون أي استغلال لها.

-         إضافةً إلى التأكد من أنّ الأداء التنفيذي للمنظمة يسير وفق مجموعة من السياسات والإجراءات المذكورة والموضحة في الخطة. على صعيد للأفراد وتتضمن ما يلي: يجب أن يكون العامل مطمئناً للعدالة التي تقوم بها عملية المراقبة؛ حتى يتمكن من الحصول على أشكال مختلفة.

-         إتاحة الفرصة للأفراد لكي يتمكنوا من تجديد مهاراتهم وفقاً لما تفرضه وتتطلبه خطة العمل والمنظمة.

-         حصول الأفراد الذين يتعاملون مع المنظمة على حقوقهم الكاملة، بأفضل جودة وبأقل سعر ممكن، في ناحية الحقوق المادية، أمّا المعنوية فتتطلب أن تكون هذه الحقوق رسمية وكاملة.

لقد ظهرت أهمية الرقابة منذ كبر حجم المشروعات بظهور مبدأ تقسيم العمل والتخصص والشركات المساهمة وما نتج عن ذلك من كثرة العلاقات بين المشروعات المختلفة وتعدد أصحاب المشروع الواحد وتنوع ملاكة بأنفصال الملكية عن الإدارة إلي غير ذلك . 

وقد ترتب على ذلك أن قام رجال الأعمال بنقل بعضا من اختصاصاتهم ومسئولياتهم إلي الغير لعدم تملكهم الوقت الكافي ليقوموا بها بأنفسهم ، فعلي سبيل المثال نجد في ظل شركات المساهمة يقوم الملاك بتفويض مجلس الإدارة للقيام بالنيابة عنهم بإدارة المشروع بالمثل فإن مجلس الإدارة ينقل بعض السلطات إلي المديرين التنفيذين بينما احتفظ لنفسه ببعض المهام وذلك لعدم وجود الوقت الكافي للقيام بها جمعياً ، وهكذا تستمر عمليات نقل السلطات والمسئوليات ، وبعد ذلك أصبح لكل فرد قام بتفويض غيره للقيام ببعض المهام النيابة عنه في حاجة  إلي أدوات تساعده للتأكد من أن الأعمال الموكلة تسير وفقاً لما يجب في ضوء السياسات والخطط الموضوعة وبيان الاختلافات أولاً بأول والمسئول عنها وكيفية معالجتها وهذه هي الفكرة الرئيسية من عملية الرقابة علي أداء الأفراد هذا وسوف نركز في هذه الورقة على الرقابة على أداء الأفراد ومراحلها ، ثم نتنقل بعد ذلك إلي مقومات نظام الرقابة الفعال ومستويات عملية الرقابة وتقييم الأداء ، ويختص الجزء الأخير بالإشارة إلي أساليب الرقابة وتقييم الأداء .

مفهوم الرقابة على الأداء:

              تتمثل في الإجراءات والعمليات اللازمة للتأكد من أن عملية تنفيذ [ الأداء الفعلي للفرد ] تتم وفقاً للمعايير والخطط الموضوعة مقدماً ، وبيان الاختلاف بين تلك المعايير والخطط تم دراستها وتحليلها للتعرف علي نقط الضعف وتحديد مسبباتها والمسئول عنها وتقديم الاقتراحات والتوصيات المناسبة لتصحيحها ومنعها من الحدوث مستقبلاً ، وكذا التعرف علي مواطن الكفاية والتوفير والعمل علي تنميتها وتشجيعها ويتضمن هذا المفهوم النقاط آلاتية : ـ 

1ـ تتمثل الرقابة علي الأداء في مجموعة الإجراءات والعمليات اللازمة للتأكد من أن التنفيذ الفعلي قد تم وفقاً لما هو مخطط من قبل .
2  ـ تهدف الرقابة إلي اكتشاف الاختلافات بين المخطط مقدماً والمنفذ فعلاً حتى يتسنى للمسئولين علي إدارة الوحدات الاقتصادية التوقف علي نقط الضعف والكفاية واكتشاف أسباب الانحرافات بنوعيها السالب والموجب وتحديد المسئولين عنها .
3  ـ اتحاذ الإجراءات المصححة التي تعمل على التقليل من الانحرافات السالبة ومنع تكرار حدوثها بقدر الإمكان وأخذها في الاعتبار عند وضع الخطط في المستقبل وتنمية الانحرافات الموجبة بكافة وسائل التشجيع والتي أهمها نظام الحوافز المادية والمعنوية حتى نهيأ للمشروع فرصة للتقدم .  

مراحل الـرقابة
حتى تكون الرقابة فعالة وأكيدة ، وتحقق الأهداف تحقيقاً مؤكداً يجب أن تتضمن المراحل الآتية :ـ
أولاً : تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها ، ووضع الطرق المثلي لتنفيذها وذلك في صورة جداول تفصليه زمنية ، هذا مع التأكد من توافر مستلزمات الإنتاج في الوقت أو المكان المناسبين منعا لحدوث الاختناقات ليمكن تنفيذ الخطة أي وجود خطية تترجم الأهداف في صورة كمية قابلة للقياس .
ثانيـاً : وضع المعايير الرقابية وهي تتضمن تحديد العلاقات بين الجهد المبذول والنتائج التي تعتبر أداء مرضياً ، أي وجود مجموعة من المعايير التي تمثل الأهداف المخططة وتعتبر أداة قياس للأداء الفعلي .
ثالثـاً : تتبع الأعمال عن طريق التوجيه والإشراف للتأكد من أنها أنجزت طبقاً للخطط المرسومة ، وفي ضوء المعايير الموضوعة وذلك بقصد اكتشاف كل انحراف عن المخطط في كل خطوة من خطواته فور حدوثه بقدر الأمكان مع تحديد نوعه وكميته … أي توافر نظام فرعي لمتابعة الأداء الفعلي أولاً بأول .
رابعـاً : دراسة وتحليل للانحرافات بقصد الوصول إلي دقائق الظروف التي أحاطت بحدوثها ومسببتها وتحديد المسئولين عنها حتى يمكن الحكم علي كفاية التنفيذ ومدي النجاح في وضع الخطط وتنفيذها ، أي وجود نظام فرعي لتحليل الانحراف
خامساً : اتحاذ الإجراء التصحيحي لمعالجة الظروف القائمة لانحراف السالب ثم الاقتراح في ضوء هذه التجربة بما يلزم لمنع تكراره وحدوثه في المستقبل سواء كان ذلك يمس المنهج ذاته أو ظروفاً لعمل فضلاً عن اتحاذ كافة الإجراءات اللازمة لتنمية الانحرافات الموجبة ، وهذا يتطلب نظام فرعي يتضمن إجراءات معالجة الانحرافات 

مقومات نظام الرقابة الفعال

حتى يحقق نظام الرقابة أهدافه يجب توافر المقومات الآتية : ـ
1 ــ   وجود جهـاز إداري كفء: تعتبر الإدارة المسئولة عن تحقيق أهداف المشروع واتمام الأعمال علي خير وجه ويتطلب ذلك الاستخدام الأمثل للطاقات المادية والبشرية والإشباع الأمثل للحاجات والرغبات الإنسانية داخل المنظمة وخارجها ، ويجب أن تبذل الكثير من الجهود الإدارية لتحقيق الأهداف وهذا بتطلب إدارة رشيدة ملمة بالأسس العملية لوظائفها ، ومن أهمها الرقابة حتى يمكنها أن تصل بالمشروع إلي بر الأمان … وهنا يظهر دور الإدارة العملية الرشيدة في مجال الرقابة . 

2 ــ  وجــود مراقبين جيدين: إن الموظفين هم الإدارة التي ستحول النظام الموضوع في شكل أهدف وخطط وإجراءات إلي كيان نابض بالحركة والحياة .فمهما توافرت المقومات السابقة بدون موظفين مدربين ذو خبرة ودراية ومستوي فني يصبح التنفيذ خاوياً كل ما يحمل أسمه الرنان فقط بهذا نري أن للعنصر البشري دوراً هاماً في مجال الرقابة وخصوصاً لو اهتمت المنشأة باختياره وتدريبه ووضع وسائل التشجيع والحوافز  

3 ــ  توافر الوسائل الآلية لتشغيل البيانات: لا شك أن أحدث الوسائل الآلية لتسجيل البيانات وتصنيفها واستخراج النتائج مزايا مختلفة من أهمها سرعة إعطاء البيانات المطلوبة فضلاً عن واقعها وانتظامها ، وهذا من العوامل المهمة في مجال الرقابة لأن السرعة والدقة والانتظام يمكنوا الإدارة من اكتشاف الأخطاء والانحرافات ومواطن الضعف بسرعة وبالتالي توضح الإجراءات المصححة كما يمكن الإدارة من رسم سياستها وخططها في الوقت المناسب ومن هنا ظهرت أهمية الوسائل الآلية في مجال الرقابة .

4 ــ  مجموعة أساليب الرقابة المحاسبية وغير المحاسبية : يلزم توافر مجموعة من الأساليب التي يستعين بها الجهاز الإداري والموظفين في القيام بإجراءات الرقابة واختيار هذه الأساليب يتوقف على ظروف كل مشروع وطبيعة العمليات  والمستوي الإداري .

مستويات الرقابة علي الأداء .

للخريطة التنظيمية للمشروع دوراً هاماً في مجال الرقابة لأنها توضح الصلات الراسية والأفقية بين المراكز المختلفة فضلاً عن بيان علاقة الوظائف بعضها البعض وهذا له شأن عظيم لا ينكر بالنسبة للرقابة والمراقبة الداخلية معا لأن التوجيه والرقابة يتطلبان وجود قنوات اتصال بين مختلف أعضاء الجهاز التنظيمي سواء على المستوي الأفقي بين الوظائف ذات المستويات الإدارية الواحدة أو علي المستوي الرأسي بين الوظائف ذات المستويات الإدارية المختلفة ، ويتوقف نجاح المشروع في تحقيق أهدافه إلي حد كبير علي سهوله وسرعة الاتصال الذي يتم بين مختلف وحداته وتظهر قنوات أو خطوط الاتصال واضحة من خلال الهيكل التنظيمي والمستويات الإدارية المختلفة .

وترجع أهمية تحديد المستويات الإدارية في المشروع في مجال الرقابة عنه في أي مجال أخر حيث أنها تؤثر تأثيراً ملحوظاً في خطوات الرقابة ولاسيما عند اختيار الأساليب الرقابية حتى تتناسب مع كل مستوي

ويمكن تقسيم الرقابة إلي أربعة مستويات هي :
1 ـ مستوي إدارة العليا : ويمثلها رئيس مجلس الإدارة والعضو المنتدب وهو المسئول الأول ويتولي محاسبة مستوي الإدارات عن الأداء الفعلي في ضوء ما كان يجب أن يتم وتعتبر التقارير من أهم أساليب الرقابة ويجب أن تكون مختصرة ومركزة علي الانحرافات .

2 ـ مستوي مديري الإدارات :ويختلف عددها من مشروع لآخر حسب حجم وطبيعة نشاط المشروع ، وهو المستوي الثاني وهو المسئول أمام مستوي الإدارة العليا وفي نفس الوقت يحاسب مستوي الأقسام من أدائهم الفعلي ومن أهم أساليب الرقابة معايير الأداء والموازنات التخطيطية والقوائم المالية المقارنة والتحليل باستخدام النسب المالية ويجب أن تكون التقارير أكثر تفصيلاً عن السابقة .

3 ـ مستـوى رؤساء الأقســام :حيث تتبع كل إدارة عدد من الأقسام لكل منها رئيس وهو المستوى الثالث الذي يعتبر مسئولاً أمام مستوى الإدارات وفي نفس الوقت يحاسب مشرفي الأقسام عن أدائهم الفعلي وتقسيم الرقابية بالتفصيل النسبي .

4  ـ مستوى مشرفي الأقســام : بالنسبة لبعض الأقسام قد يتبعها أقسام أخري فرعية يشرف علي كل منها مشرف وتمثل هذا المستوي الرابع ويسأل رؤساء الأقسام عن أداء العاملين الفعلي .

أساليب الرقابة على الأداء الفعلي:

         لقد سبق أن أشرنا إلي أن الرقابة الفعالة تمر بمراحل مختلفة هي تحديد المعايير أو المقاييس الرقابية وتقييم الأداء ثم معرفة الاختلافات وتحديد أسبابه ووضع وسائل العلاج المقترحة ، ولتنفيذ هذه الخطوات السابقة على كافة المستويات يلزم وجود أساليب رقابية تمكن المسئولين من أداء وظيفة الرقابة

1 ــ ففي مرحلة إعداد المعايير الرقابية تحتاج الإدارة إلي بيانات مختلفة عن الماضي والحاضر والمستقبل ، وتستسقي تلك البيانات عن طريق :
أ ــ البيانات المالية التاريخية .
 ب ــ المعايير الرقابية المختلفة المعتمدة علي التكاليف المعيارية ، أو التكاليف التقديرية .
جـ ــ بيانات عن أبحاث الأسواق والعمليات الإنتاجية .

2  ــ أما في مرحلة تقييم وقياس الأداء عن طريق المتابعة والإشراف والتوجيه تستخدم أساليب مختلفة من أهمها : ــ
 أ ــ الملاحظة المباشرة .
ب ــ التقارير الرقابية التي تتضمن بيانات مقارنة عن الأداء المخطط والأداء الفعلي والانحرافات

3 ــ وفي مرحلة التحليل للانحرافات تستخدم أساليب عديدة أهمها :

أ ــ التحليل باستخدام أسلوب تحليل التعادل .
ب ــ التحليل باستخدام أسلوب القوائم المالية المقارنة .
جـ ــ التحليل باستخدام النسب المالية .
د ــ التحليل باستخدام أساليب الاحصاء والرياضة .

ويمكن تقسيم أساليب الرقابة السابق الإشارة إليها إلي أساليب محاسبية وأخري غير محاسبية ومن أهم الأساليب المحاسبية التقليدية ما يلي :
  أ ــ التكاليف المحددة مقدماً ، كأداة لوضع الخطط والمعايير الرقابية
 ب ــ التكاليف الفعلية كأحد طرفي القياس .
جـ ــ التحليل باستخدام تحليل التعادل

 د ــ التحليل المالي باستخدام أسلوب المقارنات لمعرفة أسباب وأنواع الانحرافات .
 هـ ــ التحليل المالي باستخدام أسلوب النسب المالية لمعرفة أسباب وأنواع الانحرافات .

تقييــم الأداء .

يعتبر تقييم الأداء من متممات عملية الرقابة وهي تتم بعد كل مرحلة من مراحلها ، وتتمثل في إبداء الرأي العام إذا ما كان العمل المنجز بصفة عامة قد تم بطريقة مرضية أم لا ، مع الأخذ في الاعتبار نواحي الإيجاب ونواحي القصور التي حدثت ، ثم اتخاذ مجموعة من التوصيات والإرشادات التي من شأنها تنمية نواحي الخير ومعالجة نواحي التقصير ، وكذلك التوصية بالثواب والعقاب . ولا يجوز الاعتقاد أن عملية تقييم الأداء منفصلة عن عملية الرقابة ، أو أنها تتم في مراحلها النهائية منها بل هي ملازمة لكل جزئية من جزئيات الرقابة ، وهي أساس اتخاذ القرارات المصححة.