ورقة بعنوان من أجل مؤسسات تنبض بالحياة

بسم الله الرحمن الرحيم

ورقة حول: من أجل مؤسسات تنبض بالحياة   مقدمة لملتقى التميز المؤسسي المنعقد بمدينة بورتسودان

الجمود الفكري والتسلط الاداري وعداوة التطور:

إن التسلط الإداري من أبرز معوقات نجاح المؤسسة، بل قد يكون المعول الأول في هدم أي بناءٍ مؤسسي والباعث الرئيس للتدمير الذاتي لكيانها ، وأخطر نواتجه اغتيال العقل والنفس والتي تمثل سلامتهما أهم أركان الإبداع والتطور والتحديثة.

إن الشخصية والنمط النرجسي  المتضخم ترى أن تحقيق النفوذ الشخصي عبر إلغاء الآخرين الذين هم بالنسبة إليه مجرد أدوات مسخّرة لتنفيذ ما يرغب، تستتر هذه الشخصية خلف جمودها وسلطويتها لقمع الآخرين كونها تعجز عن النقاش وتقبّل الحقائق ومواكبة الحداثة، يجعلها ترى العالم من حولها من خلال منظورها المشوه

إن المؤسسات الحديثة إتجهت إلى بناء الإنسان واستثمار طاقاته الإبداعية بإكسابه التعليم والتدريب المتميز، لأنه يمثل حجر الزاوية في أي تقدم وتطور منشودين، وذلك ما تقف السلطوية حائلاً منيعاً دون تحقيقه، لذا أمسى الجمود الفكري والفردية المتطرفة بصبغتها الانتهازية العدو الأشرس للتطور، إن الممارسة الواعية هي الرافد الرئيس لإنتاج الكوادر البشرية في شتى مجالات العمــل، وهي ما تلزمنا بالضرورة الاعتراف بوجود وانتشار هذه الإشكالية وخطورتها وضخامة حجمها ليكون العلاج الناجع هو طوق النجاة.

المؤسسات مابين الامس واليوم :

          أجرت شركة ديلويت توش الرائدة في مجال الاستشارات والمؤسسة منذ العام 1845م إستطلاعاً مهماً إستمر لمدة ثلاث سنوات أصدرت نتائجه بداية العام الحالي 2016م، وإشتمل الإستطلاع على 7000 إجابة وشمل 30 دولة وكانت أهم مخرجاته ضرورة إعادة هيكلة المؤسسات بما يتناسب مع التحديات الراهنة في سوق عمل أكثر شفافية وتنافسية والذي يتحقق بعدة تعديلات جوهرية في عدد من الجوانب نستعرضها في هذه الورقة وسمت هذه التعديلات بمفهوم : "المؤسسة الجديدة"

تحسين نمط القيادة :

          ذهبت الدراسة الى أن التسلط الاداري سمة خطيرة تؤثر سلباً على المؤسسات وتجعل منها مع الزمن مؤسسات خاصة بقادتها، ولا تدين بأي ولاء لأهدافها والغايات التي وجدت لتحقيقها، هذه المؤسسات في أحسن الحلات تحيى وتموت بموت هؤلاء المسلطون، وتظل تخدم مصالح ضيقة، للمتنفذين والمتنمرين تحت حماية القائد المتسلط، لذا ترى أن إتباع النمط القيادي الديكتاتوري الذي يتشكل في وجوه متعددة لا يتبنى غير إسلوب واحد قديم لا يتسم بالقابلية للتطور واستيعاب الافكار الجديدة مما يجعل هذه المؤسسات تتآكل بفعل الزمن حتي يكتب لها الفناء .

تفويض أوسع للشباب :

خلصت الدراسة الى أن المؤسسات الشابة (تضم أعداد أكبرمن الشباب) هي مؤسسات تميل الى الحداثة وتبنى التكنولوجيا والافكار الجديدة وتكون بطبيعة الحال أكثر قدرة على إستشراف المستقبل، لأن المجموعة الشبابية المفوضة لادارة العمل وتنفيذ كافة المهام تعطي المؤسسات حيوية كبيرة ونشاط كبير أكثر من مؤسسات يتحكم فيها كبار السن حتى في مواقع التنفيذ، إن تقييد الحركة الاكثر نشاطاً في المؤسسات وتهميشها قد يدفعها الى التمرد وتبنى اتجاهات مدمرة وتجعلها تتكتل ضمن مجموعات مناوئة تعمل عكس ارادة من قام بإهمالها كقوة إضافية يمكن أن توجه نحو العمل لا العكس.

تحليل الجمهور :

عابت الدراسة على المؤسسات القديمة إهمالها في أغلب الحالات للجمهور، فالاهتمام بنصب على رغباتهم كوسيلة لإخراج الاموال من جيوبهم دون النظر الى مصلحة متوازنة تحتمها علاقة استراتيجية تتصف بالعدالة والشفافية ، كما أبانت أن "المؤسسة الجديدة" مؤسسة تضع العميل نصب أعينها، وتحلل كآفة الجوانب التي تتعلق به فهي تعمل على تلبية رغباته وإدهاشة، فخصائص مثل السن والنوع والحالة الصحية والاعتبارات العقدية والثقافية يجب أن تراعى عن تصميم المباني والخدمات والسلع ولا هرب الجمهور أو ظل ساخطاً على الادارة التي ستعيش بلا سند استراتيجي لها مما يعرضها للتهديد المستمر.

سلطة فريق العمل :

إن التفويض لسلطة الشباب تدعمه خبرات فريق عمل متجانب متعدد المهارات والتخصصات لمقابل تحديات متعددة إن سلطة الفريق يجب النظر اليها باعتبارها نقطة قوة تدعم المؤسسة، فتعدد الفرق العاملة يزيد من التنافس الداخلي والحماس المهني والدافعية لانجاز خطوات واسعة نحو الريادة، فالمنفسة أصبحت أمر حتمي فلما لا يتم تبنيها لتحريك شعور إيجابي نحو تفجير طاقات العاملين باشراكهم كأصلاء في العمل بدلاً من التعامل معهم كموارد وادوات للعمل يتم استغلالها ثم إستبدالها متى ما رأي المشرون ذلك ضرورياً.

خلق الثقافة المشتركة :

ابانت الدراسة الى ضرورة تبنى ثقافة مشتركة ضمن بيئة عمل متعددة الأجيال؛ متعددة الجنسيات، والثقافة المشتركة التي تعنيها الدراسة هي نموذج للمعتقدات المشتركة والاتجاهات والافتراضات والقيم داخل المؤسسة، وهذه الأشياء التي تكوّن الثقافة المشتركة قد تكون غير واضحة ولكنها في غياب شكل التعليمات المباشرة تحدد الطريقة التي يتصرف بها الأفراد والطريقة التي يتفاعلون بها كما أنها تؤثر بشدة في الأساليب التي يتم بها إنجاز الأعمال، وتتخذ الثقافة المشتركة الصور التالية:

-         القيم : الاعتقاد بما هو الأفضل والمفيد للمؤسسة وما هو نوع السلوك المرغوب فيه والقيم تشير إلى الجودة ورعاية الفئات المستهدفة، والعمل الجماعي والتفوق والابتكار والاهتمام بالأفراد.

-         القواعد أي قواعد السلوك الشفوية - التي توفر التوجيه غير الرسمي عن كيفية التصرف، وهذه القواعد تشير إلى مظاهر السلوك مثل الأسلوب الذي يتبعه المديرون في معاملة الأفراد، وأخلاقيات العمل " كالعمل بجدية " والاتزام بالوقت العمل، والامانة المهنية، المساندة المشتركة.

-         المناخ التنظيمي كيفية إدراك الأفراد للثقافة المتوفرة لهم في منظمتهم ويمكن قياس إدراكهم بدراسة اتجاهاتهم وبالتالي قدرة هذه العناصر على تشكيل بيئة العمل والمناخ التنظيمي للمؤسسة والذي يؤثر بلا شكل على مجمل العمليات داخلها.

-         أسلوب الإدارة الأسلوب الذي يتصرف به المديرون بكفاءة وفاعلية والأسلوب الذي يمارسون به السلطة، وقد يكون المديرون مستبدين أو ديمقراطيين صارمين أو متساهلين، أو يكونوا قساة أو هادئين، موجهين أو غير متدخلين، متباعدين أو يمكن الوصول إليهم، مدمرين أو مساندين، يوجههم عملهم أم يوجههم غيرهم، متشددين أو مرنين، مراعين لحقوق الغير أو عديمي الشعور، ودودين أو فاترين، مضطرين أو مسترخين. هذه الاساليب كلها يحدد مصير المؤسسة لذا لا بد من تقليص دور القائد الاداري عبر سلسلة من توزيعات السلطة داخل المستويات الادارية.

تطوير المهنة :

تتطور المؤسسات الحديثة متزامنة مع تطور معارف ومهارات واتجاهات العملين لديها، ولما كانت المؤسسات تشتمل على مهن متعددة ولما كان التعلم ضرورة للتطور فإن المؤسسة الجديدة مدرسة، تنبض حياتها بتخصصات مهنية تتحسن كل يوم، فالاعتقاد بأننا نعرف كل شئ عن مهننا إعتقاد هدمته مخرجات الانفجار المعرفي والانفتاح نحو الاخر والبيئة العالمية لمؤسسات الاعمال الجديدة، إن فهم العلاقة بين التميُّز المهني والذكاء العاطفي واستخدام هذه الصفات لدعم النمو والتقدم الوظيفي الوعي بأهمية القيم والأخلاق والنزاهة؛ والمبادئ التوجيهية التي ينبغي مراعاتها في سبيل الظهور كقوة دافعة فعَّالة ومتجددة علمياً ومن خلال ممارسة راشدة إضاة لكيفية تعزيز الدافع وإدارة وقتك بفاعلية واستخدام التشبيك من أجل زيادة المنافع المتأتية من المزاوجة بين الموارد المادية و البشرية المتاحة يجعل من السهل علينا تصور مؤسسات مختلفة عما نراه اليوم.

يمكن هنا الاستفادة من ملاحظات خبراء الموارد البشرية لتحديد الخصائص الشخصية التي يتمتع بها الموظفين وأعضاء الفريق المتميِّزين لدعم الاستراتيجيات الخاصة  بالتطور المهني وكيفية دعمه للتطور المؤسسي مع ضرورة تبنى منهج يحدد رؤيتنا لمستقبلنا المرتبط بمستقبل الواقع المهنيين داخل مؤسساتنا.

تبني التكنولوجيا :

التكنولوجيا اليوم تمثل بكافة مخرجاتها العنصر الحاسم في العديد من المجالات، فالمؤسسات القديمة تحد من قدرة التكنولوجيا على إحداث طفرات والمؤسسات الحديثة تطلق لها العنان وتتبنى تطبيقاتها، فالحديث يتزايد حول الحكومة الالكترونية المدن الذكية، وتطلق  الحكومات والشركات كل يوم خدمات متعددة لامتناهية تعتمد على التكنولوجيا، فاليوم تندفع الكثير من مدن العالم لإنجاز خطط مختلفة تشترك جميعها في عنوان “المدن الذكية”. وغالبًا ما تتضمن تفاصيلها تعاقدات بمليارات الدولارات مع شركات عملاقة مثل “آي بي إم” و”سيمنز” و”سيسكو” و”جنرال إلكتريك”. وتُسارع هذه المدن إلى إضافة أجهزة الاستشعار إلى صناديق القمامة وإشارات المرور ومصابيح الشوارع وكاميرات المراقبة، وتهتم بجمع البيانات وتحليلها، وتُقبِل على تجهيز المنازل بعدادات ذكية تنقل بيانات الاستهلاك في الوقت الحقيقي إلى شركات المرافق والمستهلكين. كما طورت المدن الحديثة تطبيقات للهواتف الذكية تخدم أغراضًا متنوعة تتراوح بين الاستعداد لحالات الطوارئ وإتمام الإجراءات الحكومية إلى الإبلاغ عن وقائع الفساد. وتُطلق أنظمةً مرنة للنقل تجمع بين الحافلات وبرامج مشاركة متعددة، فضلًا عن سعيها لاستكشاف إمكانات السيارات ذاتية القيادة والروبوتات وإنترنت ، ونلحظ تغلغل تحليلات البيانات في الكثير من مناحي الإدارة الحكومية ليدخل الامر حيز قدرة الحكومات على مراقبة كل شبر وكل شئ عن طريق التكنولوجيا، هذا اضافة على الجوانب الاخري للتكنولوجيا.

          ما سبق يحتم على مؤسساتنا التعامل مع التكنولوجيا شائت أن أبت، والاولى تبنيها كعنصر جذب وقوة لا التعامل معها كمهدد يجب التحصن ضده كما هو الحال في برامج محاربة ومكافحة الغزو الفكري فالنظر هنا سالبة لا تصلح لمؤسسات تتصيد فرص التطور وتحسب أن كل جديد فيه فرصة تلوح في الافق لمستويات أفضل في سبيل النمو والحداثة.

ختاماً : نختم بتساؤل هل كل ما سبق يمثل مخرج للمؤسسات من الانحدار في وحل التخلف والتأخر؟ 

دورة الاشراف الاداي الفعال

اقدم هذه الايام دورة الاشراف الاداري الفعال لشركة رائدة في مجال التعدين، الدورة تغطي عدد من المحاور المهمة لعمل المشرف منها: مفهوم الاشراف وعلاقته بالعمليات الادارية، التواصل مع المشرف عليهم وأثر في تنزيل التوجيهات وتعلميات العمل، طرق قياس اداء العاملين ، تكوير الاتجاهات نحو العملية الانتاجية ، تدعيم الولاء عن طريق الاشراف الفعال، الاجراءات التصحيحية وأثرها في توجيه الموارد وتطوير القدرات. يعتمد الاسلوب التدريبي على المشاركة التفاعلية وورش العمل وحالات الدراسة والقصص التدريبية والألعاب التدريبية وتستمر لمدة 20 ساعة لاربعة أيام .

        بنيت الدورة على أن الإشراف قادر على إحداث أثر كبير في العملية الانتاجية فمن خلالها يتمكن المشرفون عن طريق الملاحظة المتأنية، والتقضي الواعي، وقياس معدلات الانتاج والاداء من تحديد الانحرافات وانتخاب الاجراءات التصحيحية بمراجعة واعية لفجوة الاداء ما بين المنفذ الفعلي والمخطط المأمول.

        إن عملية الاشراف يجب أن تركز على الدور التطويري للمشرفين، وأن تجنب التوبيخ والتجريم للعاملين، كما أن المشرف الجيد المتميز يتمتع بصفات عالية في التوجيه لألمامه بالعمليات الادارية والفنية التي يُشرف عليها، فالتخصصية من أهم صفات المشرف، فمن العيسر عليه تحقيق معالجات لأمور هو شخصياً يجهل طرق معالجتها، إن الدور الاشرافي دور حيوي ومحوري تحتاجه مؤسساتنا فهو يربط بين قمة المؤسسات ومستوياتها التشغيلية، فيؤثر على جودة المدخلات ويحدد الشكل النهائي للمعالجات التحويلية فيضمن بذلك مخرجات تتطابق مع المواصفات التي نسعي للوصول إيها إرضاءًا للعملاء وتحقيقاً لأهدافنا في تقديم خدمات متميزة وتحقيق أرباح عالية .
#الاشراف_الاداري_الفعال

مؤشر الأداء Key Performance Indicators

تعتبر  مؤشر الأداء الرئيسية Key Performance Indicators أدوات مساعدة للادارة للتأكد من مقدار التقدم المتحقق نحو تحقيق

الأهداف وهي تستخدم للمساعدة في التأكد من أن الادارة نجحت في تحقيق أهدافها وعمل التقدم اللازم .

ويتم قياس وتحديد مؤشرات الأداء بناء على معايير تحددها طبيعة مهام ونشاطات المنظمة سواء كانت تعليمية أو صحية أو خدمية أو صحفية أو منتجات صناعية أو زراعية أو تقنية.

كما أن قراءة هذه المؤشرات تستخدم عدة طرق فنية وإدارية وتقنية لتحديد نتائج هذه المؤشرات .

وتتمثل مؤشرات الأداء من خلال بعض الأسئلة وإجاباتها مثل:
- هل أنا أقوم بأداء المهمة بالشكل المطلوب ووفق الأهداف؟
- ما مدى تقدمي نحو أداء المهمة أو تخلفي عنها؟
- ما هو الحد الأدنى الذي قمت بالانتهاء منه؟

ومن ثم تبدأ الادارة في البحث عن أسباب التأخرعن الوصول الى الاهداف _ان وجدت_ وازالت اسبابها فورا بتبني إجرءات تصحيحية فورية لضمان التحصين المستمر للمدخلات والعمليات والمخرجات .

مؤشرات الأداء KPI تتكون من مجموعة من القيم التي تشير الى مدى النجاح في تحقيق أهداف المنظمة ويمكن تصنيف أنواعها في الجوانب التالية:
- مؤشرات كمية Quantitative indicators (كالإحصاءات والبيانات الرقمية المختلفة).
- مؤشرات تطبيقية Practical indicators تتعامل مع عمليات المنشأة الموجودة.
- مؤشرات توجهية Directional Indicators توضح إن كانت المنشأة تتحسن وتتقدم أم العكس.
- مؤشرات عملية Actionable indicators توضح مدى رضا المنشأة عن أسلوب رقابة التغيير الفعال.
والمؤشرات الجيدة ترتبط اساسا بالاهداف الاستراتيجية للمنظمة، بالتالي لابد قبل اختيار وانتخابها أن نكون قد خلصنا من تحديد أهدافنا وخطتنا وقمنا باعتمادها .

وهنا يأتي السؤال الأهم : كيف ننشئ المؤشرات ؟

أولا : رسم خريطة الهدف:

وذلك إبتداءاً برسم الخريطة الاستراتيجية وهي خريطة تحدد مسار الهداف من نقطة الابتداء (الوضع الابتدائي) حتى الوضع النهائي (المؤمول) وهذه الخريطة تعيننا على تحديد العلاقة بين العناصر المالية وعناصر العمليات الداخلية وعناصر مهمة مثل وضع العملاء في بؤرة الاهتمام خلوصاً الى منظور النمو والتعلم بما يجعلنا قادرين على الربط بكل اهداف المؤسسة .

ثانياً: أسئلة إختيار المؤشرات :

وتهدف هذه الاسئلة لتحديد النتائج الاساسية التي تريد المنظمة الوصول اليها من خلال ادارة انشطتها التي تسعي من خلالها للوصول الى اهداف انشائها .

ثالثاً : تخصيص مؤشرات الاداء :

المعلوم ان المؤشرات تتنوع حسب نوع النشاط الذي تؤديه المنمات والمنشآت ومن المهم انتخاب مؤشرات خاصة لاهداف المنظمة واعتمادها بما يتناسب ورؤئيتها وطريقة العملي فيها فهي لا تمثل نمط واحد يجب اتباعه بل تخضع لقدرة المخططون والمستخدمون على ابتكارها ضمن منظومة جاهزة للاستخدام بل من الضروري اعمال الفكر والعصف الذهني حتى تتناسب المؤشرات تماماً وتصبح ادوات تتناسب مع مؤسستنا .

رابعاً: التدريب الداخلي :
وهي المرحلة التي يتم فيها التأكد على أن كل العاملين في المنظمة قد استوعب التعامل مع المؤشرات وأصبحت عنصراً أساسياً في
اسلوب وفكر العاملين، ويتم هنا منح العاملين فرصة إبدأ الرأي إختبار وإختيار المؤشراتلتحقيق أعلى قدر الالتفاف حول المؤشرات .
خامساً : إستخدام المؤشرات :
وهنا يتم وضع خطط التنفيذ Action Plan حيث يتم تصميم الأنشطة المناسبة للوصول الى الأهداف ويتم التأكد هنا من مناسبة الأنشطة والمبادرات التي تحقق خريطة الاهداف الموضوعه سلفاً.

أخلص الى أن القياس والتأشير من المفاهيم المهمة في تحديد تحقق العناصر المختلفة التي تساعد الادارة في التأكد من سيرها في الطريق الصحيح وأن مواردها تنفق بدون هدر في بنودها الصححية وأن ما تنشده سيتم وفق ما هو مخطط ..
كما تجدر الإشارة الى أن المؤشرات والمقاييس -رغم ورودها فيكثير من الأدبيات كمترادفات إالا أنها ليست كذلك وأفرد لها مقال لاحق بإذن الله .

القيادة مصير أمة

            الشعوب تحيا لتحقق آمال وطموحات كبيرة وأهداف عظيم، ولتداخل الاهداف وتعقدها فهنالك دول بإمكانيات طبيعية وبشرية
كبيرة تعيش في حالة من التدهور الاقتصادي والاخلاقي والقيمي فهي تسير بغير هدى ونحو اتجاهات تتناقض وقدراتها الكبيرة وامكانياتها التي تؤهلها الى بلوغ الثريا الا أنها في الواقع تعيش في اوضاع مأساوية، هذه الشعوب تحتاج الى من يقود زمام المبادرة فيها ويطرح رؤية جمعية التوجه نحو أفق جيد وبتصورات تلامس وتعالج تحديات الجماعات وتؤطر أنشطتها وتحرك طاقاتها نحو أهداف عيم بما يمكن من إستنهاض همتها لتتحرك بوعي لإستغلال امكانياتها لمصلحة الجميع، هذا النوع من القيادة قد يتواف بشكل طبيعي من بين افراد أي أمة وقد نتمكن من صناعته عبر خطوات طويلة واستراتيجية ومدروسة بتمكينة من عدد من القدرات التي تؤهله لهذا الدور العظيم الذي يحقق ما لم يتحقق لفترات مضت .

         إن وجود قادة مثل الرسول العظيم محمد صل الله عليه وسلم وجملة الانبياء عليهم السلام والمصلحين على مدى تاريخ البشرية تم باعداد عالي الجودة وبتخطيط منظم ، وفي العصور الحديثة وجدت البشرية ضآلتها في قادة متفردين أمثال اردوغان ومهاتير محمد تحولت معهم أممهم من زيول قوائم الامم الى قممها، فكيف تم اعداد هؤلاء للقيام بهذه المهة العظيمة.

         الثابت الآن أن المهارات مكتسبة يستطيع الجميع تعلمها والتدرب عليها وإكتسابها عن طريق التدريب والنمذجة والتطوير المستمر بالخضوع لمجموعة من البرامج للتمكن واتقان كفايات ضرورية .

برمج اعداد القادة:
عند إعداد برامج لصناعة قادة المستقبل يجب أنْ تُراعي هذه البرامج ثلاثة جوانب أساسيّة هي :
1- الجانب النفسي:ّ وهو ما يتعلق بالسّمات النفسيّة للأفراد، والتي يجب أنْ تُراعى في البرامج الاعدادية و التدريبيّة ومن ضمنها كيف يتعلم الناس فالانماط البشرية متعددة ومن غير المتوقع أن يتلقي الجميع التدريب والتعليم بذات الطريق وهو فخ تقع فيه الكثير من البرامج الاعدادية .
2- الجانب الفنّيّ: وهو ما يتعلّق بالمهارات والقدرات التي يحتاجها القادة، فالقدرة على أداء الأعمال والبراعة فيها يعطي القائد قوة الريادة على الاخرين وهو صفة ضرورية لاقناع الأفراد وبصورة عملية على تفوق وتميز القائد مما يسهل عملية اتباعه .
3- الجانب الاجتماعيّ: وهو ما يتعلّق بالقدرة الاتصاليّة مع النفس والآخرين ، فقد أثبتت بعض الدراسات أن 80% من المهارات المطلوب للنجاح مهارات اجتماعية أكثر منها فنية، فالتواصل مع الاخرين مهارف رفيعة لنقل الافكار والمعلومات والتوجيهات بدونها تصاب العلاقة بين الاخرين بالخرس وتتوقف الحياة البينية لقيادة الجماعة .

خطوات إعداد القادة : 

     ويذكر الدكتور محمد مرعي مرعي في كتابه "دليل المديرين في قيادة الأفراد وفرق العمل" خطوات إعداد القيادات الإدارية الشابّة عبر عِدّة خُطُوات وهي:

1- حصر القيادات الشابّة سابقة التأهيل.
2- انتقاء القادة الإداريين الشباب وإلحاقهم بالدّورات.
3- تحضير البرامج والمناهج والوسائل التعليميّة والتدريبيّة.
4- توفر وسائل دعم ومساندة تدريب القيادات
5- إيجاد معايير تقييم نجاح تدريب القيادات الشابّة.
6- نتائج أعمال تدريب وتطوير القيادات الشابّة.
7- مطابقة النتائج بأهداف البرنامج.
8- التّغذية الراجعة لتعويض النّقص في تطوير القيادات الشابّة.
 هذه الخطوات الثانية ضرورية لاعداد القادة وفي أي مجال من مجالات الحياة،  أضف عليها :
1. إنخراطهم ضمن حاضنات تحاكي الواقع العملي.
2. تصفيتهم بناء على المعايير .
3. مراجعة واعادة تصنيفهم وتوزيعهم بما يتناسب مع التطورات التي قد تطرأ عليهم مع الوقت الطويل نسبيا للتدريب
ما اخلص اليه ان القيادة مهارة مكتسبة في الاساسا تحتاج لعد من الخطوات للوصول الى قادة بمواصفات تتسم بالقوة بما يحقق اهداف الجماعة.

نموذج التميز الاوربي

نموذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة والتميز نموذج تميز المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة عبارة عن إطار عمل غير إلزامي لأنظمة الإدارة المؤسسية، تم تطويره من خلال المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة, وتم تصميمه من أجل مساعدة المنظمات في توجهها لكي تصبح أكثر تنافسية. وتتم مراجعة هذا النموذج وتنقيحه بشكل منتظم: وقد تم نشر آخر تحديث له في عام 2010. 

بغض النظر عن القطاع أو الحجم أو الهيكل أو درجة النضج، يجب أن تقوم المنظمات بإنشاء أنظمة إدارة مناسبة لكي تحقق النجاح. ويعد نموذج تميز المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة بمثابة الأداة العملية لمساعدة المنظمات على القيام بذلك، من خلال تحديد مكان تلك المنظمات على المسار نحو تحقيق التميز، مما يساعدها على فهم الفجوات؛ ومن ثم إطلاق الحلول.

أن نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة يقدم رؤية شاملة عن المؤسسة، ويمكن استخدامه للوقوف على  كيفية توافق هذه الأنماط المختلفة معًا وإكمالها لبعضها البعض، ومن ثم يمكن استخدام النموذج جنبًا إلى جنب مع أي عدد من هذه الأدوات وفقًا لاحتياجات ومهمات المؤسسة، باعتباره إطارًا عامًّا شاملًا لتطوير التميز المستدام.
وتحرز المؤسسات المتميزة وتحافظ على مستويات أداء مرموقة بما يلبي أو يفوق توقعات كافة المعنيين. حيث يتيح نموذج التميز للمؤسسات الأوروبية للمتعاملين فهم علاقات "السبب والنتيجة" بين ما تقوم به المؤسسة والنتائج التي تحققها.
وتسعى كافة المؤسسات جاهدةً لتحقق النجاح، فقد يخفق بعضها وقد يحقق البعض الآخر فترات نجاح، ولكنها تخبو من الساحة في نهاية الأمر، ويحرز القليل منها نجاحًا مستدامًا تكتسب به الاحترام والتقدير الذي تستحقه. ولذا أسست المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة، للتعرف على النجاح المستدام وتشجيعه، ولتقديم التوجيه المناسب لمن يسعى لتحقيقه. ويمكن إدراك ذلك من خلال مجموعة من ثلاثة مكونات متكاملة، والتي تُكون نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة:
-       المفاهيم الأساسية للتميز،
-       معيار نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة،
-       منطق رادار

ولقد احرزت العديد من المؤسسات تطورات كبيرة في مجال تطوير نظمها الداخلية أو اجراءاتها بطريقة أو أخرى من خلال تبني نماذج تهدف الى التغيير الايجابي باتباعها سياسات التغيير وقبوله وكذلك التصحيح المستمر والتطوير الممنهج والتي تتبع خطوات جدية في التدريب وتحسين مستويات اداء العاملين ، كما يتوجب عليها الحرص على استقدام التكنولوجيا الاحدث وترقية النظم المستخدمة .

من أنت ؟

انت ليست نكرة بل شخصية متميزة أنت يحدد ملامحها ، ويحدد سماتها .. لا تتأخر عن ركب الاخرين طور قدراتك واضف لنفسك كل يوم ميزة جديدة تميزك عن الغير .
ان تصبح غير ما يجب ان تكون عليه بما يتماثل مع قدراتك الهائلة المودعة في نفسك ، هذا يعني أن تهدر وقتاً كبيرا ..

دورة التأهيل المؤسسي للعمال

من الدورات المحببة الى نفسي دورة التأهيل المؤسسي للعمال وتركز على العمال في ادنى سلم الوظيفة وطبعا لديهم تأثير كبير على العمل وقليل ما تهتم بهم ادارات التدريب هذه الدورة مصممة لمعالجة عدد من الموضوعات مثل : (( العمل ضمن فريق - مهارات التعامل مع الاخرين - الاتكيت - تدعيم الاتجاهات الايجابية نحو العمل )) وتتضمن العديد من الانشطة التي ينخرط فيها المشاركين في شكل ورش عمل والعاب تدريبية ومناقشات جماعية ومنافسات لمجموعات المتدربين لتحفيزهم على الانخراط القوي والنشط أثناء الدورة .

 واللغة المستخدمة لغة بسيطة وسهل بعيداً عن الاصطلاحات والتعقيدات اللغوية (دارجة في الغالب) مع استخدام قصص وحالات واقعية بواسطة المشاركين لسرد ما يواجههم أثناء العمل ومن ثم مناقشته بصورة تحليلية للخروج بعبر وملخصات مفيدة لنقل الخبرة اثناء التدريب .
الدورة تستمر لمدة خمسة ايام (25) ساعة تدريبية ومقسمة ل(10) جلسات تتخللها الورش والالعاب والمشاركات الحرة .

الصور: ملتقطة لدورة التأهيل المؤسسي لعمال وسائقي وزارة المالية الاتحادية بتنظيم اكاديمية العلوم المحاسبية والجالية بالخرطوم

ربط المسار التدريبى بالمسار الوظيفى

  ربط المسار التدريبى بالمسار الوظيفى

ويقصد  بالتدريب  من  منظور تخطيط وتنمية المسار الوظيفي زيادة مهارات الفرد (وأيضا معارفه واتجاهاته ) لكي يكون مناسب للوظيفة التي يشغلها أو سيشغلها لاحقا .    

المســــار الوظيفى

التصور المستقبلي المتعلق بكيفية تقدم وترقي العاملين في المنشأة في إطار كل من حاجة ومتطلبات الأداء في المنشأة من ناحية وتطلعات هؤلاء الأفراد من ناحية أخرى .

المســــار التدريبى

تحديد مجـموعـة الـــدورات والبرامج التدريبية التي يتلقاها الفـــرد خلال  فترة  تدرجه بالوظائف المختلفة بالمنشأة والتي يستطيع من خـلالها الإطــلاع   بمهــام ومسئوليات هذه الوظــائف وفـقًا لمتطلبات الأداء  فيها .

هدف الربط بين المسارين

تحقيق التوافق والانسجام بين الموظف ومتطلبات الوظيفة وفقًا لســـياسة واســـتراتيجــية واضــحة بهدف تحقيق الرضــا التنظيمي والوظيفي (رضا المنظمة ورضا الموظف).

 الفكرة الأساسية التي يقوم عليها المشروع

أن الإدارة مهنة تتطلب ثلاث مهارات :-

-       مهـــــارة فنيـة .                -       مهارة إنسانية .             -       مهارة فكــرية .

إن المزيج الملائم من هذه المهارات يختلف باختلاف المستوى الإداري للموظف ونوع العمل الذي يقوم به.

المهارات التي تتطلبها المستويات الإدارية

المهــارات الفنيــــة   :-   فى مستويات الإدارة الدنيا . وتعنى إتقان الجوانب الفنية للعمل من حيث كيف يؤدى العمل وبأى اســـلـوب ، والتعامل مع الادوات والمعدات ان وجــــدت ، وكذلك الالمام بالمصطلحات ، واللغة الخاصه التى تحكم هذا العمل .

المهـارات الانسانية :-   لجميع المستويات الإدارية مع التركيز على الإدارة الوسطى .وتعنى فن التعامل مع الآخرين وإجادة العلاقــات الإنســانية من حيث  تحفيز المرؤوسين وتوجيههم والاتصال بهم وقيادتهم ، اى التأثير فى  سلوكهم ايجابيا والإلمام بالمحـــددات الخاصة بالسلوك الانسانى وكيفية  التعامل مع الأنماط البشرية المختلفة .

المهارات الفكــرية :-  مستويات الإدارة العليا وهى تشير الى المهارات الذهنية الخاصة بأعمــال الذهن  مثل التفكير والابتكار والتحليل والتقييم والتذكر والخيال وحل المشكـــــلات والتنبؤ وتوقع الأحداث بطريقة علمية وكذلك التعامل والنظــره الشموليـــة  للأشياء .

مزايا الربط بين المسار الوظيفى والمسار التدريبى

1- تحديد الفئة المستهدفة للتدريب بدقة مما يعظم العائد من العملية التدريبية .

2-عدم اقتصار الدورات التدريبية على وظائف معينة بل تمتد لتشمل كافة العاملين بالمصلحة الامر الذى يؤدى الى تميز الخطة التدريبية وشمولها .

3- إمكانية وضع جداول زمنية للتدريب .

4- تصميم بطــــاقة المســــــار التدريبى .

5- تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة نتيجة الدورات المســـتمرة للعاملين فى كل مرحلة من مراحلهم الوظيفية.

6- امكانية تعديل المســــار الوظيفى للفـرد وفقــا لنتـــائج التدريب والتقييم ممــــا ينعكس إيجابياً على تطوير اداء العاملين وكفاءة العمل . 

7- عدم اقتصار الــــدورات التدريبية على المهـــارات الفنية فقط فى مجـــال العمل ولكن تمتد  لتشمل المهارات الســــلوكية والادارية الامــــر الذى يساهم فى اعـــداد القيادات الادارية مستقبلا .