مقاومة التغيير اسبابها ودوافعها

    نعيش في عالم يعج بالتغييرات والتحولات الجذرية ذات الوتيرة العالية والسريعة جداً، وذلك بفضل التطور المستمر المتزامن مع الابتكارات التكنولوجية والتقنية الحديثة التي توصلت لها العقول المُفكرة حول العالم، مما يجعل الثبات أمراً مستحيلاً في كافة الميادين الحياتية، ولأنّ البشر ومنظمات الأعمال هم جزءٌ لا يتجزأ من المحيط الذي يعيشون فيه، فإنهم حتماً الأكثر تأثراً بهذه التغيرات السريعة، وللتغيير عوامل خارجية ترتبط بكلٍّ من الجانب السياسي، والاجتماعي، والتكنولوجي، والثقافي، والاجتماعي، وتؤثر في المستوى المحلي، والإقليمي، وكذلك العالمي، إلى جانب مجموعة من العوامل الداخلية المتعددة التي ترتبط بالوضع الخاص بكل دولة وكل منظمة عمل، تبعاً لظروفها وواقعها الداخلي.

حقل إدارة التغيير:

•         هو الأساس للتعامل مع هذه الظروف، وأسلوب حتمي للتصدي لكافة المشكلات التي تطرأ نتيجة للتغيرات السلبية المختلفة، ويعد ذلك واحداً من أبرز مسؤوليات القيادة الاستراتيجية التي تقع على عاتقها ضرورة دراسة التغييرات، وذلك لوضع الاسترتيجيات والخطط لإدخالها في منظمات الأعمال المختلفة، كما يحتم عليها أن تدرس أهمية ودوافع مقاومة التغيير، ووسائل مواجهته، ولها عدة أشكال؛ فمنها الشامل، والانسيابي، والتغيير بالدمج. أي لابد من الإجابة على : في أي جزء نريد التغيير؟ (الإنتاج – القوى العامة – الخطط الاستراتيجيات ..)

•         وحقل إدارة التغيير يُشير كنشاط فعلي إلى الجهود المتواصلة التي تهدف بصورة مباشرة إلى (الارتقاء بظروف العمل) في المنظمات المختلفة، (لنقلها من وضع إلى وضع آخر أفضل)

•         وذلك عن طريق إدخال كافة الاستراتييجات الحديثة في العمل، وحل المشكلات بطرق إبداعية، والاستفادة من الخبرات، وحشد الجهود الجماعية، والعمل ضمن فرق متجانسة ومنسجمة لتحقيق الأهداف المختلفة.

•         إذن فإدارة التغيير هي ذلك النشاط الذي يحرص بصورة مباشرة على تكوين منظمات متميزة متطورة من حيث الأداء، وليس من حيث العدد والحجم فقط.

•         وذلك عن طريق وضع هياكل تنظيمية مناسبة للعمل في المنظمة، بصورة تحقق الفاعلية الوظيفية لدى الموظفين، وتحسن من مستوى أدائهم العام، ولا تؤثر في الوقت نفسه على الأهداف الاستراتيجية التي يسعى القائمين على العمل في المنظمة لتحقيقها.

ما هو التغيير المؤسسي: 

مفهوم التغيير التنظيمي يندرج التغيير التنظيمي تحت خانة إدارة التغيير الاستراتيجي، ويعرف بأنه استراتيجية تهدف إلى تغيير المعتقدات، والقيم، والاتجاهات، وهيكل المنظمة؛ لتستطيع أن تكيف نفسها لمواجهة التغييرات المختلفة في المجالات التكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية المختلفة. أي أنّ التغيير التنظيمي هو التحوّل الذي يحصل في نشاطات المنظمة، والعمليات، والأهداف، والعاملين، استجابةً لقوى ضاغطة، غالباً ما تكون خارجية وبالتالي، فإنّ مدخل التغيير التنظيمي هو الذي يقوم على أساس دفع العاملين لتنفيذ الاستراتيجية من خلال تقبلهم لبعض التغييرات، سواء على صعيد المنظمة، أو على صعيد بعض السلوكيات للعاملين وذلك لتنفيذ الاستراتيجيات الجديدة. كما يُعرف التغيير التنظيمي بأنه واحد من الأنماط والسلوكات الإدارية التنظيمية التي تُتبع لنقل العاملين، والمنظمات والأقسام المختلفة من وضع إلى آخر بصورة تضمن إرضاء كافة أطراف المصلحة.

أهداف التغيير التنظيمي:

• من أهم أهداف التغيير المؤسسي بناء هيكل تنظيمي مرن تقل فيه المستويات الإدارية العليا، وتُلغى فيه البيروقراطية.

• تكوين رؤية واضحة، وتطبيق متطلباتها.

• دراسة العمليات في المنظمة، وتكوين دوائر حول العمليات الجوهرية فيها.

• إيجاد نظام حوافز يشجع على التعاون بين العاملين.

• الاستجابة لتحديات مجال الأعمال.

• إيجاد إدارة رشيقة فعالة وغير مكلفة.

تأثير التغيير على ولاء ورضا العاملين:

هناك علاقة طردية وثيقة بين تحفيز ودفع العاملين لتحقيق أفضل مستوى من الأداء وزيادة رضاهم الوظيفي، وبين التغيير التنظيمي الفعال، فكلما كانت التغييرات التنظيمية في مصلحة الموظف والمنظمة، وكانت عادلة، وكافية وملائمة لحجم الجهد والوقت الذي يبذله الموظف في العمل كانت مستحقات الموظفين حسب ترتيبهم الوظيفي متكافئة مع مستوى الرواتب العام الذي يُدفع للوظائف نفسها في المنظمات المحيطة وينعكس ذلك بصورة جيدة على رضاهم، وينعكس على انتمائهم وولائهم، ويقي من بحثهم المتواصل عن فرصة أخرى للعمل.

مقاومة التغيير:

الانسان يألف الأوضاع القائمة ويحقق من خلالها أهدافه الشخصية وبالتالي يدافع عن الوضوع القائم لأسباب متعددة ‘ فيرفض التغيير ويقاومه. هنا لابد للإدارة من سبل عدة لمعالجة هذا التحدى.

أسباب مقاومة التغيير:

    يمكننا حصر العديد من الاسباب لمقاومة التغيير منها ما يؤثر عل ىالعملية ومنه ما يءخرها ومنه من الخطورة بمكان بحيث يعمل على الغاء عملية التغيير تماماً، وهنا بعض من هذه الاسباب:

 تضارب المصالح - عدم المشاركة في قرارات التغيير - الخوف - الخشية من عدم القدرة على مواكبة الوضع الجديد - سوء فهم دوافع التغيير - إعتبار التغيير جزء من أدوات الصراع التنظيمي - التنفيذ السيئ لعملية التغيير -اختيار توقيت سيئ لتنفيذ التغيير - عدم وضوح خطة التغيير.

شروط التغيير:

•         عدم الرضا عن الوضع الحالي

•         توفر المعرفة والمهارات الضرورية

•         المنفذون لديهم الوقت للتعليم، والتطبيق، والدمج، والتفكير ملياً في التغيير

•         إعطاء المكافآت أو الحوافز للمشاركين

•         توقع المشاركة في العملية والتشجيع عليها

•         دعم الابتكار من قبل الجهات المعنية

الأخطاء الشائعة في تقييم الأداء الوظيفي

         تقييم الأداء الوظيفيّ: Job Performance Evaluation  هو تحديد الإجراءات الصادرة عن فرد داخل بيئة العمل، ومن ثمّ دراسة نتائجها في حالة معينة، ويُساعد تقييم الأداء الوظيفيّ على قياس مدى قدرة الفرد على الإضافة للمُؤسّسة أو العملاء، ويُعرَّف تقييم الأداء الوظيفيّ بأنّه قياس طبيعة الأداء الوظيفيّ الخاص بالشخص؛ من أجل تقديم حُكم حول قدراته ومدى استعداده للتطور. من التعريفات الأُخرى لتقييم الأداء الوظيفيّ: هو وسيلة تساهم في إصدار الأحكام الموضوعيّة على الموظفين؛ بهدف التأكد من قدرتهم على أداء المسؤوليات الوظيفيّة الخاصة بهم، والتحقق من طبيعة تصرفاتهم وسلوكهم في العمل، ومدى التحسن الظاهر على أسلوبهم في أداء مسؤولياتهم الوظيفيّة .

          أما تقييم الأداء الوظيفيّ: Job Performance Evaluation   فهو تحديد الإجراءات الصادرة عن فرد داخل بيئة العمل، ومن ثمّ دراسة نتائجها في حالة معينة، ويُساعد تقييم الأداء الوظيفيّ على قياس مدى قدرة الفرد على الإضافة للمُؤسّسة أو العملاء. ويُعرَّف تقييم الأداء الوظيفيّ بأنّه قياس طبيعة الأداء الوظيفيّ الخاص بالشخص؛ من أجل تقديم حُكم حول قدراته ومدى استعداده للتطور. من التعريفات الأُخرى لتقييم الأداء الوظيفيّ: هو وسيلة تساهم في إصدار الأحكام الموضوعيّة على الموظفين؛ بهدف التأكد من قدرتهم على أداء المسؤوليات الوظيفيّة الخاصة بهم، والتحقق من طبيعة تصرفاتهم وسلوكهم في العمل، ومدى التحسن الظاهر على أسلوبهم في أداء مسؤولياتهم الوظيفيّة.

مراحل تقويم الأداء الوظيفي:

تمر عملية تقييم الاداء بعدة مراحل متسلسلة ومتتابعة على أسس ومعايير موضوعة من قبل عملية الأداء نفسها ولابد أن يكون العامل على علم بكيفية تقييمه:

o      تحديد الهدف من التقييم.

o      تحديد آلية التقييم (طريقة وخطوات العملية).

o      وضع مقاييس لتقييم الأداء (حسب الأداء المقبول).

o      تصميم كافة النماذج الخاصة بالتقييم (إستمارة تقييم الأداء).

o      اختيار الفترة الزمنية المحددة لإجراء التقويم.

o      تقديم التغذية الراجعة للعاملين ورؤسائهم لمعرفة أسباب ضعف الأداء وتحديد إجراءات تحسينه ومتابعة التحسن فيه مستقبلاً.

o      الاستفادة من  نتائج التقييم  في تحسين الأداء الفردي والكي للمؤسسة.

أما الأخطاء التي تنتاب هذه العملية يمكننا تقديرها في التالي: -

ý   عدم وضوع أهداف التقييم (تحسين الأداء أم محاسبة العامل المُخطي أم وكافاءة المُجتهد).

ý   تحيز المُقيم للعمل أو للعامل .

ý   جنوح المقيم نحو التطرف في التقييم (إما ممتاز للجميع أو سيئ للجميع).

ý   محاولة معاقبلة العاملين بالتقييم .

ý   التقييم الأوحادي (الرئيس المباشر فقط من يقييم) وهنا قد يظلم الموظف عدم توفر البيانات عنه لدى الرئيس مثلا.

ý   ضعف تحديد معايير التقييم .

إن الأخطاء الشائعة عند ممارسة العملية الادارية كثيرة ومتعددة بتعدد مجالات العمل والتعقيدات التي تصاحبها، وبالطبع لا تنطبق على نفس المدير كلها، وقد تتاعظم بعضها ليصبح مثل العادة الشخصية للمدير من الحديث بصوت عالي مع المرؤوسين، دون قصد الاهانة أو التوبيخ لكنها ممارسة تتم بغير وعي ولا ينتبه إليها إلا مع كثيرة التريب والقرءاة الهادفة الموجه لإعداد مدراء بصورة علمية.

لذا يتحتم على ممارسي الإدارة الإنخراط بصورة منتظمة في دروات تدريبية وحضور محاضرات من أصحاب الخرة والإختصاص بل والتأهيل القوي لشاغلي الادارة من غير الاداريين المهنيين الذين نالوا قسط من التعليم الجامعي في مجالات الادارة المتعددة، فالادارة علمٌ واسعٌ له أدواته وأساليبه وقوانينه التي قد تستعصي على الشخص غير المؤهل عند ممارسته.

كيفية إتخاذ القرارات الادارية

 القرار :  Decision  هو الخيار الذي يتمُّ اختِياره بين مَجموعةٍ من البدائل عند الشعور بالشكّ أي عدم اليقين، ويُعرَّف القرار بأنّه الرأي الصادر عن شخصٍ يملك النفوذ والسلطة الكافية لاتّخاذ القرارات. من التّعريفات الأخرى للقرار هو الفعل الذي يُساهم في البتِّ بمَسألة أو شيء ما، ويؤدّي إلى صدورِ حُكمٍ مُعيّن يجب من خلاله اتّخاذ القرار المُناسب.

        يُعدُّ اتخاذ القرارات الإداريّة من الوظائف المُهمّة في بيئة عمل المنشآت المتنوعة؛ لأنّه يساهم في التخطيط للعَديد من الأنشطةِ الخاصّة في الأعمال، ويعتمد اتخاذ القرارات الإداريّة على مجموعةٍ من المراحل هي:

§        تشخيص المشكلة: هي المرحلة الأولى من مَراحل اتخاذ القرارات الإداريّة، وتُعدُّ من الوظائف

المهمة التي يجب على المدير أو المسؤول معرفتها، وخصوصاً أثناء المُباشرة في التعرّف على طَبيعة المُشكلة ومُكوّناتها، ويُساهم تشخيص المشكلة في تحديد نوع الحدث الذي أدّى إلى ظهورها، ويُساعد على تحديدِ درجةِ أهميّتها، ويُعزّز من عدم الخلط بين أسبابها ونتائِجها، ممّا يؤدّي إلى اتّخاذ القرار الإداريّ المُناسب.

§  جمع المعلومات والبيانات: هي مرحلة فَهم المشكلة بطَريقةٍ واقعيّة وحقيقيّة، ممّا يُساهم في اقتراح بدائلَ تُساعِد على حلّها، عن طَريق جمعِ المعلومات والبيانات المُرتبطة بالمُشكلة التي سيتمُّ اتّخاذُ قرارٍ إداريّ خاص بها؛ لذلك يُعدُّ اتخاذ القرارات الإداريّة الفعالة من الأمور المُعتمدة على دورِ المدير في الحصول على أكبر عددٍ من المَعلومات والبيانات من مصادر مُتنوّعة، وصنّف مُعظم علماء الإدارة المعلومات والبيانات إلى الأنواع الآتية:

o      المعلومات والبيانات المبدئيّة والثانويّة.

o      المعلومات والبيانات الكميّة.

o      المعلومات والبيانات النوعيّة.

o      الحقائق.

§  وضع البدائل المقترحة وتقييمها: هي المَرحلة الثالثة من مَراحل اتّخاذ القرارات الإداريّة، ويَعتمد وضع البدائل على مجموعةٍ من العوامل منها:

o      السياسات المُطبقة في المنشأة والوضع الخاص بها.

o      الفلسفة الخاصّة في المنشأة.

o      الموارد الماليّة.

o      الوقت المتوفّر لاتخاذ القرار الإداريّ.

o      الاتّجاهات الفكريّة المَنطقيّة عند المدير.

o       تَطبيق التفكير الابتكاريّ المُعتمد على التوقع؛ ممّا يُساهم في تصنيف وترتيب البدائل.

§ اختيار البديل المناسب لحلّ المشكلة: هي المَرحلة التي تهتمّ في المقارنة بين مجموعة من البدائل؛ من أجل اختيار البديل المناسب منها بناءً على العَديد من المعايير من أهمها:

o      تحقيق البديل المُقترح للأهدافِ المطلوبة.

o      ظهور اتفاق بين البديل وقيم وأهميّة المنشأة.

o      تحديد درجة السرعة الخاصّة في توفير الحل، والموعد المُحدّد للحُصول على النتائج.

o      قياس طبيعة المَعلومات المتوفرة عن البيئة.

o      تحديد مدى توافق البديل مع المؤثّرات الخاصّة في البيئة المُحيطة بالمنشأة.

§ متابعة وتقييم تنفيذ القرار الإداريّ: هي المرحلة الأخيرة من مراحل اتخاذ القرارات الإداريّة، وتُقسم إلى الآتي:

o       اختيار الوقت المناسب للإعلان عن القرار الإداريّ؛ حتى يتمّ تحقيق أفضل النتائج التي يُقيّمها المدير، من أجل تحديد درجة فاعليتها، ومقدارُ نجاح القرار في الوصول إلى الهدف.

o      الحِرص على مُتابعة القرار الإداريّ؛ من أجل تَعزيز الشعور بالمسؤوليّة عند المديرين

الأمور لا تسير بهذه الصورة دائماً بل هنالك مشكلات ومعيقات تواجه المدراء تجعلهم يرتكبون أخطاء عند اتخاذ القرارات قد تكون هذه مشكلة أكبر من المشكلة التي يراد حلها، أما أخطاء الممارسة في مجال إتخاذ القرارات يمكننا حصرها فيما يلي:

ý   التسرع في عملية إتخاذ القرارات.

ý   عدم التثبت من دقة وكفاية المعلومات والحقائق.

ý   الإنفراد بعملية إتخاذ القرارات .

ý   مركزية عملية إتخاذ القرارات.

ý   عدم مراعاة التوقيت المناسب لإصدار القرار.

ý   الضعف في متابعة عملية تنفيذ القرارات.

ý   إتخاذ القرارات وفق الإعتبارات الشخصية.

ý   الخوف من إصدار القرار مخافة التبعات المترتبة عليه.

ونشير الى ضرورة تطوير المشاركة عن إتخاذا القرارات فالمعلومات مثلاً لا تجدها عند شخص واحد بل تتوزع في مؤسسة الأعمال في مستويات مختلفة، كما ان القدرة البشرية عل ىإبتكار وتوليد حلول مبدعة ليست حكراً على موظف دون الأخر وإن كان أعلي وظيفة، لذا يجب ضمان مشاركة الجميع وإستفادة من أرائهم وقدراتهم في تحليل الوضع وتطوير البدائل.

إن إتخاذ القرار السليم لا يمثل نهاية المطاف ولا يضمن بالضرورة الحل النهائي، بل يجب الحرص على تطبيق الحل والقرار بصورة صحيحة ومراقبته حتي نصل الى وضع سليم.

الاتصال الاداري الفعال د. مصطفى حامد

          عملية الاتصال بشكلٍ عام تعني تبادل المعلومات من أجل إحداث تغيير في سلوك الآخرين، وهي عملية تتطلب وجود مرسل ومستقبل وبيانات لإرسالها ووسط ناقل، وبذلك هي عملية تبادل المعلومات بين طرفين أو أكثر وذلك في محاولة من كلّ طرف للتأثير على الطرف الآخر وفرض السيطرة عليه، ووفقا لما يعرفه خبراء العلاقات العامة فهو طريقة لتبادل وجهات النظر بين طرفين تجمعهما مصالح مشتركة بهدف تحقيق أهداف ورغبات كلٍ منهم.

        تعتبر عملية الاتصال ذات اتجاهين بالإنجليزية (two way process)، وذلك يعني أنّ كلّ فرد في عملية الاتصال هو المرسل والمستقبل للبيانات، وبذلك نخلص إلى أنه لإتمام عملية الاتصال يجب وجود ثلاثة عناصر أساسية وهي:

((المرسل، والمستقبل، والرسالة (البيانات))) ويمكننا تفصيل هذه العانصر الى التالي:

ý   . المصدر: بالإنجليزية (source) وهو العنصر المرسل للبيانات وقد يكون شخصاً واحداً أو مجموعة من الأشخاص، أو قد يكون كتاباً خطاب – مذكرة ... ، أو تلفازاً، أو حاسوباً أو غيره، ويفضّل أن يكون المصدر ذا ثقة عالية حتى تؤخذ معلوماته بجدية أكبر وبالتالي تكون عملية الاتصال فعّالة أكثر.

ý   الترميز: بالإنجليزية (encoding) هي عملية توضيح الرسالة أو البيانات المرسلة، عن طريق استخدام لغة أو إشارات معيّنة ذات دلالات متفق عليها لتسهيل فهم الرسالة.

ý   الرسالة: بالإنجليزية (message) وهي المعلومات والبيانات التي تعتبر موضوع عملية الاتصال، ويمكن أن تنقل شفوياً أو تكتب.

ý   وسيلة الاتصال: بالإنجليزية (the channel) ومن الممكن أن تكون مرئيّة، أو كتابيّة، أو سمعيّة أو جميعها، ومن المفضّل اختيار الطريقة المناسبة لإرسال الرسالة، وذلك بالاعتماد على طبيعة العمل وطبيعة الأفراد وموضوع الرسالة، كما يجب الأخذ بالاعتبار تكلفة وسلة الاتصال وسرعتها.

ý   المستلم: بالإنجليزية (receiver) وهو الشخص أو مجموعة الأشخاص الذين سيقومون باستلام الرسالة.

ý   تحليل الرسالة وفهمها: بالإنجليزية (decoding) وهي عملية فكّ رموز الرسالة أو ترجمتها، وتحليل محتوى الرسالة ويتمّ ذلك من قبل الطرف المستلم للرسالة، وبالطبع إن كان هناك توافق بين المرسل والمستقبل للرسالة فإنّ فهم الرسالة والمقصود بها سوف يكون أسهل وأدق.

ý   التغذية الراجعة: بالإنجليزية (feedback) وهي عمليّة ردّ المستقبل على المرسل، ويمكن أن يكون الرد فقط بأنّه قد استلم الرسالة بشكل صحيح، أو أنّ الرسالة قد تمّ فهمها والاستفادة منها، ويختلف بالطبع هذا الرد تبعاً للموقف.

ý   التشويش: وهي المؤثرات الخارجية التي قد تعرقل وصول الرسالة بشكلها الصحيح وبالتالي عدم فهمها كما يجب، وقد يؤدي ذلك إلى نتائج عكسية، ومثال ذلك صوت الآلات في المصانع، أو مؤثرات بيئيّة مثل المسافات الطويلة أو الوقت، ويمكن أن تكون مؤثرات إدراكية مثل: الفهم والميول أو العوامل الحضارية بين المرسل والمستقبل.

        هذه العملية التي نتفاعل بها لإيصال المعلومات والبيانات والاوامر والمشاعر على أهميتها إلا أننا نلحظ بعض الضعف فيها مثل:

ý   الإنشغال أثناء عملية الاتصال مما يوحي بعدم أهمية العملية .

ý   الأراء السابقة حول أي من عناصر العملية مما يولد إنطباع مسبق وبالتالي يؤثر على عملية الإرسال والتلقى وفهم الرسالة.

ý   تلقى الاوامر من أكثر من شخص حول ذات الموضوع .

ý   عدم مراعاة طبيعة المستقبل من حيث الثقافة او اللغة .

ý   بيئة الاتصال السيئة تؤثر بصورة واضحة حيث تكون مشبعة بالمشوشات، كما انها بيئة العقل الجمعي الذي يفترض بعض المسلمات التي تؤثر في مضمون الراسالة.

ý   وجود عوائق تنظيمية مثل صعوبة تبادل المعلومات وحصرها في نطاق معين دون اتاحتها لجميع العاملين مما يولد فهماً غير مكتمل عن العمليات الادارية المنفذة.

ý   ومن أكثر الاخطاء شيوعاً الآتصال يصورة متعالية لا تحترم العاملين.