العمل جحيم لا يُطاق. وفي معظم الحالات يكون العاملين أنفسهم مصدر القلق لأسباب كثيرة نفسية وإجتماعية تنعكس على السلوك وتؤثر على الاخرين ومستويات الانجاز العام في العمل.
هنا لابد من بعض المعالجات مثل:
أولاً: التشخيص والتحليل السلوكي العميق
- تحديد النمط السام: تصنيف سلوك الموظف بدقة، هل هو (مثير للفتن والشائعات، نرجسي ومحتكر للنجاح، متكاسل ومتذمر ينشر الإحباط، أم متنمر هجومي).
- قياس الأثر الكمي: حساب التكلفة الفعلية لسلوكه، مثل (ارتفاع معدل الغياب في فريقه، انخفاض إنتاجية القسم، أو رغبة الكفاءات في الاستقالة).
- البحث عن الدوافع الخفية: معرفة ما إذا كان السلوك ناتجاً عن ضغوط شخصية، غياب التقدير، أو غموض في المهام، لتمييز السلوك العابر عن السلوك المتأصل.
ثانياً: خطة التدخل السلوكي (PIP)
- صياغة الأهداف السلوكية: وضع "خطة تحسين أداء" لا تركز على الأرقام فقط، بل على السلوكيات (مثال: التوقف عن مقاطعة الزملاء، الالتزام بآداب الحوار في الاجتماعات).
- ربط السلوك بالعواقب: إعلام الموظف رسمياً بأن استمرار هذه السلوكيات سيؤثر مباشرة على تقييمه السنوي، حوافزه، أو استمراره في المؤسسة.
- جلسات التوجيه الكثيفة: عقد اجتماعات دورية (أسبوعية أو نصف شهرية) لتقديم تغذية راجعة فورية ومحددة حول التزامه بالتغيير.
ثالثاً: عزل التأثير وحماية البيئة المحيطة
- العزل الجغرافي أو التنظيمي: نقل الموظف السام إلى مكاتب منفصلة، أو تكليفه بمهام فردية تقصي اعتماده على الفريق لتقليل الاحتكاك اليومي.
- إعادة بناء الأمان النفسي: تنظيم جلسات استماع للمتضررين دون وجود الشخص السام، للتأكيد على أن الإدارة ترى المشكلة وتعمل على حلها.
- تعزيز حصانة الفريق: تدريب بقية الموظفين على مهارات "الذكاء العاطفي" ووضع الحدود الحازمة لمنع تأثرهم بالطاقة السلبية.
رابعاً: استراتيجية الخروج الآمن (Exit Strategy)
- التحصين القانوني الكامل: التأكد من أن ملف الموظف يحتوي على تدرج قانوني سليم (تنبيه شفهي، إنذار كتابي أول، إنذار نهائي) لتجنب قضايا الفصل التعسفي.
- إدارة صدمة المغادرة: بعد فصل الموظف، يجب التحدث مع الفريق بشفافية لشرح الأسباب (دون تشهير) وإعادة ترتيب المهام لملء الفراغ وضمان استقرار البيئة مجدداً.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق