ادارة الناس تحتاج الى مهارات انسانية عالية من التواصل اللصيق واليومي الذي يمكن من معرفة الآخرين والقدرة على التعامل معهم كما هم وعدم الضغط عليهم لتغيير وجهات نظرهم تجاة مواضيع معينة،بل يجب إشاعة روح الحوار والتفاهم وتقدير طريقة تفكير الاخرين وتعظيم قثمة احترام الرأي الآخر وتجنب الاحراج والتشهير. 

ان معرفة الاخرين تسهل عملية التواصل معهم، فالانسان غالبا ما يكون أسيراً لعدد من العناصر التي شكلت شخصيته منذ الصغر مثل الاسرة والمجتمع ومؤسسات التنشئة المجتمعية مثل المدارس والمساجد والاندية كما للاقران الدراسة دور كبير في التأثير على شخصيتنا. هذه المعرفة ضرورية في تبني وجهة نظر تجاه الاخر وتساعد في الوصول إلى افضل طرق التواصل معه واظارة حالته ضمن اطار مرضي له، بالتالي تساعد في تطوير نماذج خاصة لكل مجموعة من الأشخاص على حد. لا تبني نموذج واحد لكل الناس 

دورة تصميم النماذج الادارية والتوثيق والارشفة

قدمت ضمن برنامج تطوير القدرات بولاية جنوب دارفور غرب السودان، الدورة نوعية في محاورها وطريقة تقديمها عن طريق عدد من ورش العمل والتدريبات العملية المباشرة .

الموضوعات والمحاور :

- مفهوم وأهمية عملية التوثيق The Concept of Documentation  .

- خطوات عملية التوثيق Steps of Documentation Process

- نطاق التوثيق The Areas of Documentation (Framework).

- هيكلية التوثيق .Structure of Documentation

- مستويات هيكلية التوثيق Levels of Documentation.

- طرق ضبط الوثائق Document Control Methods.

- طرق تقسيم وتنظيم العمل Divide & Organize Work Methods.

- ضبط العمليات وتصميم الاجراءات Adjust The Processes & Procedures

- اعداد وترميز النماذج Documents Coding

- طرق أرشفة  الاجراءات Methods of Archiving Procedures

- انشاء نظام حفظ الملفات The Establishment of Filing System

- طرق الارشفة الورقية Methods of Archiving Documents

- طرق الارشفة الالكترونية Methods of Electronic Archiving 

الدورة استمرت لمدة 20 ساعة تدريبية في جو من الالفة والتفاعل القوي مع محاورها .

رحلة تدريبية الى شمال السودان

قدمت عدد من الدورات التدريبية بمدينة عطبرة شمال السودان : مهارات تقديم الخدمة و ادارة وتصميم التدريب 

ضخيم الذات صفة تُلازم الأشخاص الأقل كفاءة ومهارة

إذا وضعنا أمامك سلم علامات من 1 إلى 10، فكم ستمنح نفسك؟ على الأرجح 7 أو 8، أليس كذلك؟ لا عليك، فلست الوحيد الذي يُقَيم نفسه عالياً، بل معظم الناس يفعلون ذلك. فعلى الرغم من أن أغلب الناس لا يستحقون علامة أكبر من المتوسط لتقييم صفة معينة، فإنهم يعتقدون أنهم أفضل من جُل الناس الآخرين في ميادين عديدة، بدءاً من السلوك الخيري والإحسان، ووصولاً إلى جودة الأداء في العمل. ويُصطلح على هذه الظاهرة في علم النفس “التفوق المتوهَم”. وهي ظاهرة تتأثر بالبيئة الثقافية لكل شخص أو مجموعة أشخاص، وتُتيح للناس استدامة صحتهم الذهنية ولياقتهم العقلية، علماً أن أكثر الناس ميلاً إلى تضخيم ذواتهم هم الأقل كفاءة ومهارة، بشهادة نتائج دراسات راكمها باحثون طوال العقود الماضية.

يقول العالم النفساني من جامعة كورنيل الأميركية الدكتور ديفيس دانينج إن مبالغة الناس في تقييم ذواتهم وتصوير أنفسهم بأنهم أفضل الناس هي ظاهرة موجودة في كل المجتمعات، لدرجة أن علماء النفس يُفاجأون إذا حدث أن أظهرت إحدى دراساتهم نسبية هذه الظاهرة، أو عدم اتساعها على نطاق واسع في كل البيئات الاجتماعية. ما جعل التفوق المتوهم بمثابة الأصل، وتبخيس الذات هو الاستثناء.

وتُلازم هذه الظاهرة المجتمعات البشرية لأسباب عديدة. ويرى دانينج أن بعض الناس يطغى عليهم الأدب واللباقة، فيمتنعون عن البوح صدقاً وحقيقة بما يعتقدونه عن أنفسهم، وآخرون غير أكفاء ويفتقدون إلى مهارات تقييم قدراتهم بدقة، فيتحصنون بتلك التوهمات الذاتية التي تُسهم في حماية صحتهم العقلية.

مبالغات ذاتية

منذ أن بدأت دراسات علم النفس تسبُر أغوار هذا الموضوع، كان الباحثون يلاحظون أن السواد الأعظم من الناس يمنحون لأنفسهم أفضل العلامات والدرجات عند مطالبتهم بتقييم قدراتهم وصفاتهم. ويقول دانينج إنه على الرغم من كون معظم الناس ماهرين إلى حد ما في تقييم أنفسهم، إلا أنهم يبالغون كثيراً في تثمين قدراتهم الذاتية.

وسبب ذلك على الأرجح هو معرفتنا بالصفات والظروف الخارجية التي توجه أفعال الناس الآخرين، وميلنا إلى اتخاذها مرجعاً لنا والنسج على منوالها. لكن عندما يتعلق الأمر بنا، يقول دانينج، فإننا نعتقد أن كل شيء يدور في فلك نيتنا، وجهدنا، ورغبتنا، ونجعل ذواتنا تطفو فوق كل أنواع الإكراهات الحقيقية التي تواجهنا”.

وفي دراسات تقييم الذات، يجد الباحثون دائماً أن معظم الناس يبالغون في تثمين قدراتهم ومستويات ذكائهم. ففي دراسة أُجريت سنة 1977 على سبيل المثال، منح 94% من الأساتذة لأنفسهم علامات أكثر من المعدل مقارنة بزملائهم. وفي دراسة أخرى، قيم 32% من موظفي شركة برمجيات أنفسهم بأنهم أفضل من 20 من زملائهم. وقد وجد الدكتور دانينج من خلال الدراسات التي أجراها طوال عقود بأن الناس يبالغون في تقييم أنفسهم حتى على مستوى الأعمال الخيرية والأموال التي ينوون التبرع بها مستقبلاً، لكنه وجد بالمقابل أن افتراضاتهم وتخميناتهم بشأن سخاء زملائهم وأقرانهم كانت في الغالب صحيحة ودقيقة.

تعريفات فضفاضة

وجد العالم النفساني في جامعة كوينزلاند بأستراليا مارك هورسويل أن السائقين يميلون دوماً إلى المبالغة في تقييم أنفسهم، فتجد كل واحد منهم يرى أنه أفضل شخص في قيادة مركبته، حتى عندما يمر بتجربة تكشف له أن نوعية سياقته تعرضه لمخاطر لا يواجهها إلا الأقل مهارة. وبحسب الدكتور دانينج، فإن معظم الصفات الإيجابية، من قبيل المهارة العالية في قيادة المركبات، تكون موضوع تعريفات فضفاضة تجعل كل شخص يحسَب نفسه قائداً ماهراً يخيط زي التمكن من السياقة على مقاسه. هذا ناهيك عن كون الناس لا يتلقون عادة وللأسف تغذيات راجعة صادقة من الآخرين، بل إن غالبيتها تكون أقرب إلى المجاملات الزائفة منها إلى الشهادات النابعة من القلب، ما يجعل ذلك الوهم الذي ينسجونه حول تفوقهم في مهارة ما يتضخم أكثر فأكثر.

وفي هذا الصدد، يقول دانينج “عندما يلتقيك الناس وجهاً لوجه، فإنهم يقولون لك روايات عن نفسك مختلفة عما يقولونه عنك في غيابك”.

وبعد سلسلة الدراسات التي أجراها حول هذا الموضوع، تبين للدكتور دانينج أن الأشخاص الأقل كفاءة وخبرة هم أكثر الناس ميلاً لتضخيم قدراتهم والمبالغة في تقييمها، في حين أن معظم المتميزين يميلون إلى التقليل من شأن إنجازاتهم، لأنها تبدو في أعينهم أشياء بسيطة لم تكلفهم إلا جهداً قليلاً، ويفترضون بشكل بدهي أن غيرهم قادرون على القيام بمثلها، والحال أن هؤلاء الآخرين يفتقرون إلى القدرة على إنجاز مثل أعمالهم أو أدائها بنفس الإتقان والإبداع.

مناعة خاصة

وجد الدكتور هورسويل أن هناك فئة من الناس لديها مناعة ضد تضخيم الذات، وهذه الفئة تشمل المكتئبين والقلقين والمتوترين. فهؤلاء يميلون إلى عدم المبالغة في تثمين قدراتهم ومهاراتهم. وكلما زادت حدة اكتئاب الشخص، زادت معه درجة ميله إلى تبخيس قدر نفسه. وهذا يدل، بحسب هورسويل، على أن التفوق المتوهم يمكن أن يكون درعاً وقائياً يحمي التقدير الذاتي للشخص. ويضيف هورسويل “تعتقد أنك أفضل من أي إنسان آخر، وهذا في الواقع جيد ومفيد لصحتك الذهنية والعقلية”. لكن درجة طغيان التفوق المتوهم تختلف بحسب البيئة الثقافية وتتأثر بها. ويقول دانينج “مواطنو أميركا الشمالية يمكن وصفهم بملوك وملكات تضخيم الذات والتفوق المتوهم. أما إنْ ذهبت إلى أماكن أخرى في العالم مثل اليابان أو كوريا أو الصين، فإنك تجد أن هذه الظاهرة قد تبخرت برمتها”.

ويعلق دانينج على هذا التباين بالقول إنه قد يكون راجعاً لاختلاف الثقافات الشرقية عن نظيراتها الغربية. فالشرقيون يثمنون عالياً

التطوير الذاتي، بينما يذهب التثمين العالي لدى الغربيين في اتجاه التقدير الذاتي.

ويقول دانينج إنه بالرغم من استحالة الحصول على نظرة واضحة تماماً عن الذات، فإن الناس يمكنهم جعل تصورهم الذاتي أقرب إلى الواقع وحقيقة ما يراهم الناس عليه. ويضيف “تجد أحدهم يرى أنه ينبغي على الناس أن ينظروا إلى الآخرين الذين تُلهم حياتهم التقدير، وأن يكتشفوا الأشياء الصائبة التي يقومون بها، وأن يحاولوا منافسة أنفسهم وإنجازاتهم والإتيان بأحسن منها مستقبلاً.

ويرى دانينج أنه نظراً لكون الناس يتصفون عموماً بالدقة عندما يتعلق الأمر بتقييم غيرهم (وليس أنفسهم)، فإنه يجب عليهم أن يكونوا ذوي جرأة ومبادرة عاليتين للحصول على نقد بناء من الآخرين، وأن يكونوا قادرين على تقبل ذلك بصدر في غاية الرحابة. فالطريق إلى استبصار الذات واستغوار مكنوناتها وتمثلاتها يمر دائماً عبر الناس الآخرين. 

منقول بالكامل من موقع صحيفة الاتحاد للفائدة

http://www.alittihad.ae/details.php?id=19072&y=2013&article=full

تاريخ النشر: الأحد 24 فبراير 2013

التخطيط الاداري

يعتبر التخطيط من أهم الوظائف الإدارية وهو يسبق أي عمل تنفيذي آخر , فمن خلال التخطيط نستطيع أن ننفذ أي بقية الوظائف

الإدارية الأخرى. لذا تعد القدرة على التخطيط من أهم وظائف المدير في أي منظمة فمن خلال التخطيط يتم تحديد أهداف المنظمة ورسالتها عن طريق إعداد وتنفيذ ومتابعة وتقييم مجموعة من الخطط والبرامج لتحقيق نتائج معينة باستخدام إمكانيات وموارد محددة في ظل ظروف بيئية قائمة.

والتخطيط عمل فكري حيث يعتمد المخطط على خبراته ومهارته في دراسة الوضع الراهن للمنشأة ومحاولة معرفة الظروف المحيطة بالمنشأة سواء كانت هذه الظروف خارجية أو داخلية لبلورة الحقائق والمعلومات المتاحة ليتمكن من وضع الخطة التي تتناسب مع الأنشطة المراد تحقيقها .

و " هو منهج يتضمن عدة إجراءات لتحقيق غايات وأهداف مرغوب فيها ويشمل التنبؤ وتحديد الأهداف والاستعداد لمواجهة المستقبل في ضوء الإمكانات المتاحة ورسم السياسات والإجراءات ووضع البرامج الزمنية لتنفيذ الأعمال"
فالتخطيط هو الخطوة الأولى في العملية الإدارية,ما تريد أن تعمل وما يجب أن تعمل وأين وكيف وما هي المواد التي تحتاج إليها لإتمام العمل وذلك عن طريق تحديد الأهداف ووضع السياسات المرغوب تحقيقها في المستقبل ومن ميزات التخطيط :

1) إنه مستقبلي , 2) إنه توقعي , 3) يعتمد على القرارات والإجراءات ,4) إنه يركز على الأهداف , 5) هو عملية مستمرة .

وللتخطيط أهمية بالغة حيث أنه المنهج العلمي لسير العمل في ضوء خطوات متتابعة وإن سوء التخطيط أو غياب التخطيط يجعل الأمور تسير في عشوائية وارتجالية مما يؤدي إلى سوء استغلال الأموال وكذلك ضياع الجهود سدى .ومن أهم فوائد التخطيط:
- المساعدة على التأكد من الهدف الذي يراد تنفيذه ووضوحه.
- المساعدة على التعرف على مواطن الضعف والقوة مثل مستوى الكفاءات , صلاحية الأنظمة,جودة السلعة أو الخدمة مستوى التسويق,كمية الإنتاج.

- تقريب الخيال إلى شبه واقع مما يساعد على حسن اختيار البديل الأكثر مناسبة لتنفيذ الهدف.
- توضيح مراحل العمل وخطوات التنفيذ.
- يستطيع المدراء من خلاله إدراك المزايا التي يمكن الحصول عليها بعد عملية تنفيذ المشروع.

- معرفة المطلوب من المال والأيدي العاملة والمواد ومدة التنفيذ.

للتخطيط عناصر عدة :
1) الأهداف : وهي الأغراض والغايات التي يراد تحقيقها في المستقبل .
2) السياسات : هي مجموعة المبادئ والقواعد والقوانين التي تضعها الإدارة العليا في المنشأة لكي تسترشد بها باقي المستويات الإدارية في المنشأة .
3) القواعد : هي ما يجب القيام به وما ينبغي الامتناع عنه من سلوك أو تصرفات .
4) الإجراءات : هي أنها سلسلة الأعمال والخطوات والمراحل التي يجب أتباعها لتنفيذ عمل
ما . وتختلف الإجراءات عن السياسات في أنها أكثر تحديداُ لما يجب القيام به في حين أن السياسات تعد أعم وأشمل وتتصف الإجراءات بأنها متكررة ومتسلسلة وفق خطوات ومراحل ثابتة .
ينقسم التخطيط وفقاُ للفترة الزمنية التي يستغرقها إلى ثلاثة أقسام :ـ
1/ التخطيط قصير الأجل : وهو الذي يحاول أن يخطط لفترة لا تزيد عن سنتين في أطول الحالات وهذا النوع من التخطيط يتعلق بالمستقبل القريب ويهدف هذا التخطيط إلى معالجة الأزمات الطارئة التي قد تستمر لمدة قصيرة وكلما قصره المدة الزمنية للخطة كلما استطاعت الإدارة التحكم فيها والتغلب عليها .
2/ التخطيط متوسط الأجل : وهو الذي يغطي فترة تتراوح بين ثلاث وخمس سنوات ومن أمثلة ذلك الخطة الخمسية للمملكة العربية السعودية . وتعد التخطيط متوسطة الأجل أكثر دقة وأقل عرض للتغير قياسياُ بالخطط طويلة الأجل .
3/ التخطيط طويل الأجل : تتراوح المدة الزمنية للتخطيط طويل الأجل من ثلاثة سنوات إلى عشر سنوات أو أكثر ويهدف هذا الوضع من التخطيط إلى إعطاء صورة أفضل وواضحة عن المستقبل الذي ستسير المنشأة في اتجاهه , ولتحقيق أهداف وفوائد التخطيط طويل الأجل تقوم بعض المنشأة بتكوين لجان وأقسام خاصة تعني بهذا الموضوع بالاشتراك مع الأقسام والإدارة المعنية .
ولهذا الفرع من التخطيط بعض الأهداف ومنها :
1/ أن النظرة الطموحة والمستقبلية ذات الهدف البعيد تقلل من حدة المصاعب التي تنشأ خلال فترة التنفيذ في المدى القصير .
2/ تجعل التطور يسير في خطى مدروسة ويطبق وينفذ بشكل تدريجي
الأساس الوظيفي :
يقسم هذا التخطيط إلى ثلاثة أنواع :
1/ التخطيط التطويري : وهو وضع الخطة المتعلقة بالتغير وإدخال التحسينات في طريقة سير العمل وإتباع الأساليب العملية الحديثة في إنجاز المهمة من أجل رفع المستوى الإنتاجي والأداء الوظيفي للموظفين .
2/ التخطيط التنظيمي : ويتعلق بوضع الهياكل والخرائط التنظيمية وتحيد طريقة سير العمل وطرق الاتصالات بين الأقسام والوحدات الإدارية وكذلك تحديد الصلاحيات والسلطات الإدارية للموظفين بحكم مسميات الوظائف المختلفة .
3/ التخطيط البشري : ويشمل الدراسة والتحليل والتنمية الشاملة للقوى العاملة وتنمية القدرات البشرية ووضع الجداول النسبية والإحصائية لمعرفة الاحتياجات المستقبلية من الأيدي العاملة .
تتكون خطوات التخطيط من خمسة مراحل وهي :
1/ تحديد الأهداف : وهي تحديد ما نريد الوصول إلية .
2/ جمع المعلومات : وهي جمع المعلومات عن الماضي وعن الوضع الحاضر للمنشأة ومعرفة الموقف الحالي داخلياُ وخارجياُ وتتطلب تحديد جوانب القوة والضعف في المنشأة .
3/ وضع الافتراضات : بعد أن تم جمع المعلومات تصنع الإدارة افتراضات معينة متعلقة بهذه الظروف ودورها في إنجاح أو عرقلة تنفيذ الأهداف فالافتراضات هي مؤشرات لما ستكون علية الظروف في المستقبل .
4/ تحديد البدائل والاختيار منها : وفي هذه الخطوة تقوم الإدارة بتصميم عدد من الخطوات البديلة لتحقيق الهدف في ظل الافتراضات السابقة عن العوامل الداخلية والخارجية في المستقبل . ويتم بعد ذلك تقويم هذه البدائل والاختيار منها على سبيل المثال التكلفة والجوانب الإنسانية والجهد المطلوب والإمكانات المتاحة وغيرها .
5/ التنفيذ وتقويم النتائج : وهي الخطوة الأخيرة من خطوات التنفيذ وهي تختص بوضع البديل الذي اعتماده موضع التنفيذ الفعلي بعد تنفيذه تأتي مرحلة تقويم النتائج للمطابقة بين المخطط والمنفذ .
ولكي يكون التخطيط فعالاً لابد من توافر بعض الصفات المهمة فيه :
1) وضوح الأهداف , 2) المرونة , 3) البساطة , 4) المشاركة في الإعداد ,5) الواقعية , 6) تحقيق التوازن , 7) المتابعة والتقويم .

صفات تساعد على بناء موقفك كمشرف اداري

 صفات تساعد على بناء موقفك كمشرف: 
الاشراف الاداري من الوظائف الضرورية للاعمال، ففرق العمل رغم أهميتها الا أن عملية قيادتها تحدد فاعليتها وقدرتها على بلوغ الاهداف والمرامي التي تخطط الادارة لبلوغها، والمشرف هو مركز عملية الاشراف يحتاج لمستويات عالية من الكفاءة تدعمها الصفات التالية :
1- التعارف المتبادل: التعارف المتبادل بين المشرف ومرؤوسية يزيد من التعاون بينهم.
2- قابل كل فرد من أفراد فريقك: المقابلات الانفرادية مع مرؤوسيك يزيد من التواصل بينكم.
3- تعرف على القادة غير الرسمين: عليك الاستفادة القصوى من المرؤوسين (القادة) الذين يملكون التأثير.
4- قم بالمرور على أفراد الفريق: التجول على أفراد فريقك وهم على رأس العمل يزيد من معرفتك بمجريات الأمور.

5- خفض الفروقات بينك وبين الفريق: اكسر الحواجز بينك وبين الفريق وأشعرهم بأنك لست مختلفًا عنهم.
6- استخدام المدخل الإيجابي: عبر عن نيتك واعتقادك بأن النجاح هو حصيلة تعاونك مع فريقك.
7- أبدأ بالأمور الصغيرة: افرض سلطتك على الأمور السهلة ثم الصعبة تدريجًا حتى تحصل على القبول.
* مصادر القوة التي تمارسها كمشرف:
1- قوة الشخصية وهي بمثابة الصفات والقدرات والمهارات.
2- قوة السلطة وهي القوة التي تنبعث من المنصب ومرتبطة به.
3- قوة الخبرة وهي معرفة الأساليب والطرق لتنفيذ الأعمال إضافة إلى المعلومات.
* اظهر بصورة قوية:
على المشرف أن يظهر أمام مرؤوسية بصورة الواثق الممسك بزمام الأمور، وأن العمل يسير قدمًا، وأن القرارات تُتخذ بشكل ملائم.
1- الظهور بمظهر لائق.
2- تحرك بنشاط وحيوية.
3- شارك بالأحاديث الطريفة.
4- اتخذ القرارات بثقة.
5- عالج المشاكل بهدوء.
6- أظهرِ القدرة على الاتصال بالإدارة لزيادة أمنهم.
7- اتخذْ مواقف إيجابية.

مصدر اساسي: د. سعد بن عبد الله العباد

ملتقى التميز المؤسسي ببورتسودان

       شاركت ضمن كوكبة من المدربين بمدينة بورتسودان في ملتقى التميز المؤسسي والذي شارك فيه لفيف من المدراء العامين للمؤسسات الدولة ومدراء البنوك وموظفي الشركات، إتسم الملتقى بالحيوية حيث قدمت الاستاذة سميه سعيد ورقة بعنوان كيفية تطبيق ادارة المعرفة  لتحقيق التميز  تناولت خلالها أفكار متميزة حول المعرفة باعتبارها المورد النفيس الذي يمثل نقطة فارغة في تطور وتميز المؤسسات وثروة حقيقية اذا إستثمرت لمصلحة المؤسسات في جوانب دعم اتخاذ القرار والقدرة على تحقيق رضى العملاء وتحقيق الجودة فالافكار التي يرفد بها العاملون المؤسسة تضاعف من رأسمالها فالابتكار والابداع منجزات تحول المعرفة الى واقع عمل واسلوب ادارة بكاءة عاليه .
  وأكدت في ورقتها أن الادارة السليمة للمعرفة ليست مجرد حشد للموارد البعرفية بل التخطيط لتنميتها وتطويرها وتحسين مستويات التعامل معها ضمن بيئة داعمة للابداع ومتبنيه لمخرجاته .

         كما شارك الدكتور محمد عبود الحاج بورقة حول النماذج العالمية للتميز ركز فيها على أن التميز يعني في أحد صورة التفرد بتقديم أو انتاج خدمة أو سلعة بتفوق واضح على بقية المنتجين الاخرين وهو مرحلة متقدمة من اجادة العمل والاداء الفعال المبنى على مفاهيم رائدة تتضمن على الاداء والنتائج وخدمة العملاء وهذه العملية لقيادة فاعلة واشراك العاملين.

  وتناولت الورقة نموذج التميز الاوروبي EFQM  باعتباره نموذج رائد ومنتشر في عدد كبير من الدول وأثبت فاعلية عالية في التطوير وتحقيق التميز المؤسسي .           بدوري قدمت ورقتين حول القيادة وأثرها في التميز المؤسسي والمؤسسات تنبض بالحياة (راجع المدونة للاطلاع علي التفاصيل المتعلقة بالورقتين) ركز فيهاما على أدورا القيادة كمحفز رئيس للجماعة للانطلاق نحو أفق التميز، وتحدث عن الجمود الفكري والذي يؤثر بصورة كارثية على مجمل الاداء وبالتالي يخلق جو من عدم الرضى والاحباط كما يحول المؤسسات الى بيئة نزاع حول اهداف ثانوية وشخصية، فالمؤسسات الرائدة تتصف قيادتها بالتفاعل مع القاعدة واشراكها في كافة مراحل التخطيط والتنفيذ والرقابة والمراقبة الجودة .

ورقة بعنوان من أجل مؤسسات تنبض بالحياة

بسم الله الرحمن الرحيم

ورقة حول: من أجل مؤسسات تنبض بالحياة   مقدمة لملتقى التميز المؤسسي المنعقد بمدينة بورتسودان

الجمود الفكري والتسلط الاداري وعداوة التطور:

إن التسلط الإداري من أبرز معوقات نجاح المؤسسة، بل قد يكون المعول الأول في هدم أي بناءٍ مؤسسي والباعث الرئيس للتدمير الذاتي لكيانها ، وأخطر نواتجه اغتيال العقل والنفس والتي تمثل سلامتهما أهم أركان الإبداع والتطور والتحديثة.

إن الشخصية والنمط النرجسي  المتضخم ترى أن تحقيق النفوذ الشخصي عبر إلغاء الآخرين الذين هم بالنسبة إليه مجرد أدوات مسخّرة لتنفيذ ما يرغب، تستتر هذه الشخصية خلف جمودها وسلطويتها لقمع الآخرين كونها تعجز عن النقاش وتقبّل الحقائق ومواكبة الحداثة، يجعلها ترى العالم من حولها من خلال منظورها المشوه

إن المؤسسات الحديثة إتجهت إلى بناء الإنسان واستثمار طاقاته الإبداعية بإكسابه التعليم والتدريب المتميز، لأنه يمثل حجر الزاوية في أي تقدم وتطور منشودين، وذلك ما تقف السلطوية حائلاً منيعاً دون تحقيقه، لذا أمسى الجمود الفكري والفردية المتطرفة بصبغتها الانتهازية العدو الأشرس للتطور، إن الممارسة الواعية هي الرافد الرئيس لإنتاج الكوادر البشرية في شتى مجالات العمــل، وهي ما تلزمنا بالضرورة الاعتراف بوجود وانتشار هذه الإشكالية وخطورتها وضخامة حجمها ليكون العلاج الناجع هو طوق النجاة.

المؤسسات مابين الامس واليوم :

          أجرت شركة ديلويت توش الرائدة في مجال الاستشارات والمؤسسة منذ العام 1845م إستطلاعاً مهماً إستمر لمدة ثلاث سنوات أصدرت نتائجه بداية العام الحالي 2016م، وإشتمل الإستطلاع على 7000 إجابة وشمل 30 دولة وكانت أهم مخرجاته ضرورة إعادة هيكلة المؤسسات بما يتناسب مع التحديات الراهنة في سوق عمل أكثر شفافية وتنافسية والذي يتحقق بعدة تعديلات جوهرية في عدد من الجوانب نستعرضها في هذه الورقة وسمت هذه التعديلات بمفهوم : "المؤسسة الجديدة"

تحسين نمط القيادة :

          ذهبت الدراسة الى أن التسلط الاداري سمة خطيرة تؤثر سلباً على المؤسسات وتجعل منها مع الزمن مؤسسات خاصة بقادتها، ولا تدين بأي ولاء لأهدافها والغايات التي وجدت لتحقيقها، هذه المؤسسات في أحسن الحلات تحيى وتموت بموت هؤلاء المسلطون، وتظل تخدم مصالح ضيقة، للمتنفذين والمتنمرين تحت حماية القائد المتسلط، لذا ترى أن إتباع النمط القيادي الديكتاتوري الذي يتشكل في وجوه متعددة لا يتبنى غير إسلوب واحد قديم لا يتسم بالقابلية للتطور واستيعاب الافكار الجديدة مما يجعل هذه المؤسسات تتآكل بفعل الزمن حتي يكتب لها الفناء .

تفويض أوسع للشباب :

خلصت الدراسة الى أن المؤسسات الشابة (تضم أعداد أكبرمن الشباب) هي مؤسسات تميل الى الحداثة وتبنى التكنولوجيا والافكار الجديدة وتكون بطبيعة الحال أكثر قدرة على إستشراف المستقبل، لأن المجموعة الشبابية المفوضة لادارة العمل وتنفيذ كافة المهام تعطي المؤسسات حيوية كبيرة ونشاط كبير أكثر من مؤسسات يتحكم فيها كبار السن حتى في مواقع التنفيذ، إن تقييد الحركة الاكثر نشاطاً في المؤسسات وتهميشها قد يدفعها الى التمرد وتبنى اتجاهات مدمرة وتجعلها تتكتل ضمن مجموعات مناوئة تعمل عكس ارادة من قام بإهمالها كقوة إضافية يمكن أن توجه نحو العمل لا العكس.

تحليل الجمهور :

عابت الدراسة على المؤسسات القديمة إهمالها في أغلب الحالات للجمهور، فالاهتمام بنصب على رغباتهم كوسيلة لإخراج الاموال من جيوبهم دون النظر الى مصلحة متوازنة تحتمها علاقة استراتيجية تتصف بالعدالة والشفافية ، كما أبانت أن "المؤسسة الجديدة" مؤسسة تضع العميل نصب أعينها، وتحلل كآفة الجوانب التي تتعلق به فهي تعمل على تلبية رغباته وإدهاشة، فخصائص مثل السن والنوع والحالة الصحية والاعتبارات العقدية والثقافية يجب أن تراعى عن تصميم المباني والخدمات والسلع ولا هرب الجمهور أو ظل ساخطاً على الادارة التي ستعيش بلا سند استراتيجي لها مما يعرضها للتهديد المستمر.

سلطة فريق العمل :

إن التفويض لسلطة الشباب تدعمه خبرات فريق عمل متجانب متعدد المهارات والتخصصات لمقابل تحديات متعددة إن سلطة الفريق يجب النظر اليها باعتبارها نقطة قوة تدعم المؤسسة، فتعدد الفرق العاملة يزيد من التنافس الداخلي والحماس المهني والدافعية لانجاز خطوات واسعة نحو الريادة، فالمنفسة أصبحت أمر حتمي فلما لا يتم تبنيها لتحريك شعور إيجابي نحو تفجير طاقات العاملين باشراكهم كأصلاء في العمل بدلاً من التعامل معهم كموارد وادوات للعمل يتم استغلالها ثم إستبدالها متى ما رأي المشرون ذلك ضرورياً.

خلق الثقافة المشتركة :

ابانت الدراسة الى ضرورة تبنى ثقافة مشتركة ضمن بيئة عمل متعددة الأجيال؛ متعددة الجنسيات، والثقافة المشتركة التي تعنيها الدراسة هي نموذج للمعتقدات المشتركة والاتجاهات والافتراضات والقيم داخل المؤسسة، وهذه الأشياء التي تكوّن الثقافة المشتركة قد تكون غير واضحة ولكنها في غياب شكل التعليمات المباشرة تحدد الطريقة التي يتصرف بها الأفراد والطريقة التي يتفاعلون بها كما أنها تؤثر بشدة في الأساليب التي يتم بها إنجاز الأعمال، وتتخذ الثقافة المشتركة الصور التالية:

-         القيم : الاعتقاد بما هو الأفضل والمفيد للمؤسسة وما هو نوع السلوك المرغوب فيه والقيم تشير إلى الجودة ورعاية الفئات المستهدفة، والعمل الجماعي والتفوق والابتكار والاهتمام بالأفراد.

-         القواعد أي قواعد السلوك الشفوية - التي توفر التوجيه غير الرسمي عن كيفية التصرف، وهذه القواعد تشير إلى مظاهر السلوك مثل الأسلوب الذي يتبعه المديرون في معاملة الأفراد، وأخلاقيات العمل " كالعمل بجدية " والاتزام بالوقت العمل، والامانة المهنية، المساندة المشتركة.

-         المناخ التنظيمي كيفية إدراك الأفراد للثقافة المتوفرة لهم في منظمتهم ويمكن قياس إدراكهم بدراسة اتجاهاتهم وبالتالي قدرة هذه العناصر على تشكيل بيئة العمل والمناخ التنظيمي للمؤسسة والذي يؤثر بلا شكل على مجمل العمليات داخلها.

-         أسلوب الإدارة الأسلوب الذي يتصرف به المديرون بكفاءة وفاعلية والأسلوب الذي يمارسون به السلطة، وقد يكون المديرون مستبدين أو ديمقراطيين صارمين أو متساهلين، أو يكونوا قساة أو هادئين، موجهين أو غير متدخلين، متباعدين أو يمكن الوصول إليهم، مدمرين أو مساندين، يوجههم عملهم أم يوجههم غيرهم، متشددين أو مرنين، مراعين لحقوق الغير أو عديمي الشعور، ودودين أو فاترين، مضطرين أو مسترخين. هذه الاساليب كلها يحدد مصير المؤسسة لذا لا بد من تقليص دور القائد الاداري عبر سلسلة من توزيعات السلطة داخل المستويات الادارية.

تطوير المهنة :

تتطور المؤسسات الحديثة متزامنة مع تطور معارف ومهارات واتجاهات العملين لديها، ولما كانت المؤسسات تشتمل على مهن متعددة ولما كان التعلم ضرورة للتطور فإن المؤسسة الجديدة مدرسة، تنبض حياتها بتخصصات مهنية تتحسن كل يوم، فالاعتقاد بأننا نعرف كل شئ عن مهننا إعتقاد هدمته مخرجات الانفجار المعرفي والانفتاح نحو الاخر والبيئة العالمية لمؤسسات الاعمال الجديدة، إن فهم العلاقة بين التميُّز المهني والذكاء العاطفي واستخدام هذه الصفات لدعم النمو والتقدم الوظيفي الوعي بأهمية القيم والأخلاق والنزاهة؛ والمبادئ التوجيهية التي ينبغي مراعاتها في سبيل الظهور كقوة دافعة فعَّالة ومتجددة علمياً ومن خلال ممارسة راشدة إضاة لكيفية تعزيز الدافع وإدارة وقتك بفاعلية واستخدام التشبيك من أجل زيادة المنافع المتأتية من المزاوجة بين الموارد المادية و البشرية المتاحة يجعل من السهل علينا تصور مؤسسات مختلفة عما نراه اليوم.

يمكن هنا الاستفادة من ملاحظات خبراء الموارد البشرية لتحديد الخصائص الشخصية التي يتمتع بها الموظفين وأعضاء الفريق المتميِّزين لدعم الاستراتيجيات الخاصة  بالتطور المهني وكيفية دعمه للتطور المؤسسي مع ضرورة تبنى منهج يحدد رؤيتنا لمستقبلنا المرتبط بمستقبل الواقع المهنيين داخل مؤسساتنا.

تبني التكنولوجيا :

التكنولوجيا اليوم تمثل بكافة مخرجاتها العنصر الحاسم في العديد من المجالات، فالمؤسسات القديمة تحد من قدرة التكنولوجيا على إحداث طفرات والمؤسسات الحديثة تطلق لها العنان وتتبنى تطبيقاتها، فالحديث يتزايد حول الحكومة الالكترونية المدن الذكية، وتطلق  الحكومات والشركات كل يوم خدمات متعددة لامتناهية تعتمد على التكنولوجيا، فاليوم تندفع الكثير من مدن العالم لإنجاز خطط مختلفة تشترك جميعها في عنوان “المدن الذكية”. وغالبًا ما تتضمن تفاصيلها تعاقدات بمليارات الدولارات مع شركات عملاقة مثل “آي بي إم” و”سيمنز” و”سيسكو” و”جنرال إلكتريك”. وتُسارع هذه المدن إلى إضافة أجهزة الاستشعار إلى صناديق القمامة وإشارات المرور ومصابيح الشوارع وكاميرات المراقبة، وتهتم بجمع البيانات وتحليلها، وتُقبِل على تجهيز المنازل بعدادات ذكية تنقل بيانات الاستهلاك في الوقت الحقيقي إلى شركات المرافق والمستهلكين. كما طورت المدن الحديثة تطبيقات للهواتف الذكية تخدم أغراضًا متنوعة تتراوح بين الاستعداد لحالات الطوارئ وإتمام الإجراءات الحكومية إلى الإبلاغ عن وقائع الفساد. وتُطلق أنظمةً مرنة للنقل تجمع بين الحافلات وبرامج مشاركة متعددة، فضلًا عن سعيها لاستكشاف إمكانات السيارات ذاتية القيادة والروبوتات وإنترنت ، ونلحظ تغلغل تحليلات البيانات في الكثير من مناحي الإدارة الحكومية ليدخل الامر حيز قدرة الحكومات على مراقبة كل شبر وكل شئ عن طريق التكنولوجيا، هذا اضافة على الجوانب الاخري للتكنولوجيا.

          ما سبق يحتم على مؤسساتنا التعامل مع التكنولوجيا شائت أن أبت، والاولى تبنيها كعنصر جذب وقوة لا التعامل معها كمهدد يجب التحصن ضده كما هو الحال في برامج محاربة ومكافحة الغزو الفكري فالنظر هنا سالبة لا تصلح لمؤسسات تتصيد فرص التطور وتحسب أن كل جديد فيه فرصة تلوح في الافق لمستويات أفضل في سبيل النمو والحداثة.

ختاماً : نختم بتساؤل هل كل ما سبق يمثل مخرج للمؤسسات من الانحدار في وحل التخلف والتأخر؟