مزاج جيد عمل جيد

 هذا العنوان اقتبسته من كتاب (القادة الجدد)

تأليف كل من دانيال جولمان وريتشارد بوياتزيس وآني ماكي، يركز الكتاب على دور الذكاء العاطفي  في القيادة وتأثيرها القوي على فريق العمل، ويشير ان العامل اذا كان في مزاج نفسي جيد يعمل بصورة جيدة، هذا شي بديهي، ولكن كيف نصل بالعامل الذي تُكدر حياته أوضاع غير مواتية الي هذا المزاج الجيد؟

نجد انه من الطبيعي ان المزاج الجيد يحفز العقل فيجعله قابل وبسهولة لتلقي المعلومات وتحويلها الي نتائج عمل رهيبة ويحول الأهداف النظرية لعمل له مردود قوي، كما أن المزاج الجيد يجعلنا متفائلين بالمستقبل ما يدفعنا للركض وراء الأهداف بكل ما أوتينا من قوة، فنحن مؤمنين بأنها ستتحقق قريبا.

هناك طرق عدة يمكننا تجربتها فقد نجحت مع كثيرين، فالأساليب المهمة في جعل المزاج جيد للعمل متعدده منها التحفيز، فالشخص الذي يتنقل بقوة دافعة عبر رضاه الشخصي والقوي عن العمل والبيئة التي يعمل بها يقدم افضل ما عنده مقارنة بشخص ناقم على كل شيء يشعر بالظلم والتهميش وعدم التقدير. والتحفيز عملية نفسية نسعي من خلالها لتحقيق رضا عالي وبصورة مستمرة وهذه العملية نبدأها بعرض سياسات شفافة َواضحة حول شروط الخدمة والامتيازات التي يحصل عليها العمال، فهو بذلك يعرف حقوقه كما يعرف واجباته وماهو مطلوب منه.

كما أن المزاج يصبح أفضل في بيئة عمل اجتماعية يهتم افرادها لبعضهم البعض بتكوين جمعيات تكافلية ترعي الأضعف والذي تعثر في مشوار العمل بسبب الإصابة او الاقالة وغيرها من المعيقات، هذه البيئة الإجتماعية لا يشوبها شي من #التنمر_الوظيفي او الاستعلاء على الآخر لأي سبب كان، بل هي بيئة توائم وتعاون بدون أي مشكلات ذات طابع شخصي تسود وتطغى على التركيز على العمل.

كذلك المزاج الجيد يتحقق بالعدالة التي يشعر بها  العامل، لا التي تدعيها الأدارة، فهي عدالة تعيش متحركة في كل جزء وركن في شركاتنا فعند النقل والترقية والمحاسبة والتدريب والفصل والتحفيز نشعر بان العدالة هي الحاكمة وبقوة.

انا هنا ادعو قادة الشركات والمنظمات لتجربة هذه الأساليب الثالثة، ومتابعة نتائجها. واكون ممتنا اذا علمت بتلك النتائج. 

لا تقبل بكادر ضعيف في شركتك

 #الشركات التي تعاني من ضعف #الكادر_البشري لديها، واحد من مشكلتين الأولى مشكلات تتعالق بطريقة الإختيار التي تتبعها #التعيين الأفراد الجدد، أو نظرتها وطريقة تدريبها للعاملين فيها، فوجود شخص غير مناسب في أي وظيفة ولو كانت تؤدي دوراً نراه بسيطاً إلا أنه يؤثر في مكان ما، طالما ان العمليات التي نقوم بها مترابطة ومتسلسلة، فلا تجامل في وضع سياسات وضوابط قوية وواضحة للاستقطاب والاختيار والتعيين، في الجانب الآخر لدينا تحدي #تدريب_العاملين وتطوير قدراتهم، وهي عملية مستمرة ودقيقة، ابدأها باختيار طاقم متميز ومبدع في إدارة التدريب، مع تحديد دقيق للجدارات الواجب التركيز عليها لكل مستوى من مستويات العمل، ومن الأفضل أن يتم تحديد المسار التدريبي لكل العوائل الوظيفية وربطها كمسارات  لابد من تطبيقها ، هذه التفاصيل وإن كنا نراها صغيرة فهي خطيرة وقد تكون سبباً رئيساً في وضع شركتك في المستقبل القريب.

#أتعاب_المدربين

كيف أقيم اتعابي عند تقديم العرض الفني ومالي للدورات التدريبية التي أقدمها؟

سؤال كثيرآ ما يطرح على واجيب عليه بصورة عامة لأن لان الاتعاب تختلف فما اقبله انا لا يقبله غيري ويعد ان مجرد طرحه إهانة لتاريخه المهني ومستوى ما يقدمه وما يتبعه من أساليب وما يستخدمه من وسائل.

ودعوني أشير الي بعض العناصر تؤثر بصورة او بأخرى على العرض المالي الذي تقدمه:

🔽 الإسلوب الذي يعتمده المدرب في تقديم مادته التدريبية، ونعلم أن هذا الأسلوب يختلف لعدة أسباب أهمها طبيعة المادة وخصائص المشاركين فالاسلوب في تقديري هو ما يميز مدرب عن آخر، بل يطبع تدريبه بخصوصية وهوية شخصية ذات نكهة خاصة. وقد ترغب جهة ما في تقديمك فقط للتميز اسلوبك والذي بدوره يسهم بقوة في تحقيق الأهداف التدريبية للدورة. 

 🔽 خصوصية ارتباط إسم المدرب بالمجال أو موضوع الدورة، فبعض المدربين يمثل أيقونة المجال الذي يعمل فيه، فحسن يذكر، يذكر مجاله كمترادف لإسمه، وتذكر مساهماته فيه، ويصبح المصدر  الذي يتم الرجوع إليه والاقتباس عنه.

🔽 ندرة المقدمين للخدمة، فالتدريب خدمة تتأثر بنظرية العرض والطلب..

🔽 قيمة ما يقدمه المدرب، فالمدرب الذي ينجح بصورة مستمرة في تحقيق أهداف التدريب يصعب تجاوزه عن المفاضلة بينه وبين غيره. 

🔽 طبيعة العلاقة مع طالب الخدمة، فاذا كانت العلاقة استراتيجية مبنية على أسس قوية يتأثر التفضيل والعرض.

🔽 حداثة وثراء المحتوى،وهنا قد يخطر لنا سؤال ماذا أخرنا ذكر المحتوى، وذلك مرده لتوافر المعلومات في زمن الانترنت والنشر اللامحدود، والتبادل المعرفي والمكتبات الإلكترونية مفتوحة الاشتراك للجميع، ولابد ان نذكر ضرورة شمول المحتوى وتغطيته لما يغطي ويحقق أهداف التدريب المباشرة وغير المباشرة.

هذه بعض العوامل التي تؤثر على العرض المالي.

      وفي كل الحالات لابد للمدرب من طرح قيمة حقيقة تثمن ما يقدمه وتتعاظم هذه القيمة بالتطوير والحداثة الابتكار والمواكبة التي تميزه كمدرب عن غيره.

الفرق بين التدريب على المهارات والتحفيز

🔻 🔻 🔻 🔻 🔻

هنالك خلط

كبير بين المتحدث التحفيزي ومدرب المهارات، والفرق بيين، يستطيع المتابع أن يميز عدد من الاختلافات بين ما يقوم به المدرب التحفيزي ومدرب المهارات، وذلك بالملاحظة مَن خلال ما نحضره من دورات تدريبية وجلسات تحفيز، وباختصار ابدأ بان العملين مهمين، وكلٍ له أهدافه  فالتدريب يقوم بنقل المهارات بهدف تمكين المشاركين من إتقان أساليب وطرق محددة لتقديم أداء أفضل في مجالات أعمالهم أو في حياتهم بصورة عامة، إما التحفيز فيهدف الي تحريك واستفزاز الداخل َوتحريك  الرغبات وتنشيط الدوافع والحماس للتحرك نحو الفعل والتغيير الايجابي، والقيام بانجازات تفوق الحالة العادية لقدرة الشخص على الأداء أو لإتخاذ موقف أو قرار حياتي معين، وهنا أشير الي انه لا يمكن أن احفز شخص للفوز ببطولة السباحة وهو لا يملك مهاراتها الأساسية ناهيك عن تميزه فيها بالدرجة التي يستطيع معها الفوز بالسباق، الواجب ان ابدأ معه بتحفيزه واقناعه بقدرته على المشاركة في منشط السباحة ثم تدريبه على المهارات الخاصة بها وبعد قياسي لمدى إتقانه لها واستعداده بدنياً ونفسياً، هنا يبدأ تحفيز جديد لتمكين من الفوز بالمسابقات. هنا نلاحظ تداخل المهتمين، وهذا يجب ألا يخدعنا ويصور لنا أن العملية واحدة، فالبعض منا قادر على أداء الدورين والبعض لا..... ♥

وهم المعرفة وهم الخبرة - مصطفى حامد موسى

 يتوهم العديد من العاملين بان الممارسة التي يقومون بها صحيحة مطلقاً، وبالتالي المفاهيم والمعارف الناتجة عنها هي مطلقة كذلك، هنا يصبح من الصعب إدارة حوار في هذه النقطة، حيث يتمسك كل واحد من هؤلاء بوجهة نظرة ويعتبر أن ممارسته هي الأصل وكل المعارف الأخرى هي الفرع عنها.عملت في الكثير من المواقع عند شغلي لوظيفة (مفتش بلدية - ضابط اداري) وقابلت خلالها مهندسين ومعلمين وباحثين إجتماعيين

ومرشدين زراعيين وأطباء وغيرهم في هذه المهن التي يكتظ بها ديوان المحلية (البلدية)  كلهم يدعي أنه إداري من الطراز الأول وأن ما يقوم به من ممارسة تتسم الدقة والإتقان مرتكزة على ما وُرِث من زملائه السابقين في الخدمة المدنية. هذا الزعم يمكن أن يكون مردوداً فقط إذا طالعنا النتائج التي تحققها الخدمة المدنية وتنتجها من خدمات عامة، تتسم معظمها إن لم أجزم بأن كلها يتصف الضعف

ولا يلبي إحتياجات ورغبات المواطنين (الممول) وهم الممولون الفعلييون لهذه المحليات بدفعهم لرواتب العاملين وكافة المصروفات التي يقررونها عبر سلسلة كبيرة وقائمة طويلة من الرسوم والدفعيات الضريبية التي تُفرض عليهم.

هنا لابد من الإشارة الى ضرورة دراسة الإدارة والإقتصاد والقانون (التشريعات المنظمة للخدمة العامة) وهذه تمثل جدارات أساسية وأولية للعاملين في ادارة الشأن العام. هذا التأهيل الذي أشرت إليه ضروري وحتمي حتى يتمكن الموظف العام من فهم طبيعة عمله نفسها ثم ممارستها على أساس راسخ وعلمي. وهنا ننوه الى أن إكتساب هذه العلوم والمعارف قد يحتاج الفترة زمنية معتبرة إضافة الى خطة محكمة ومتابعة حتى نطمئن الى النتائج.

وهنالك دور هام للشخص المستهدف نفسه من عملية التطوير بكتابة وتبني خطة مُزمنة للتدريب الذاتي، تستهدف تحسين وتطوير قدراته خطوة خطوة حتى يتم تأكيد قدرته على تولي وظائف القيادة الإدارية على هدى من العلم، هنا لاخيار لمن يريد النجاح سوى قبول التغيير والبحث عن المصادر العلمية الرائدة التي تعينه على إعادة بناء شخصيته بتبني نمط تطويري جديد لنفسه، الكل يغير ويور حتى السيارة والملابس نمل منها فلماذا لا نغير ونجدد معارفنا ومهاراتنا باكتساب وقدرانتا لنصبح أقدر على تقديم الجديد المزيد المتفردن فلا أتصور قائد في أي مجال لا يقدم الجديد، ولا أتصره قادر على ذلك وهو لايملك الجديد اصلاً، فاقد الشئ لا يعطيه

إدارة المخاطر مصطفى حامد

 يعتبر كل حدث غير مواتي يرجح أن تؤثر سلبا على أهداف المؤسسة أو كيانها أو العاملين فيها سلباً يعتبر خطرا لابد من رصده وتحليل أسباب حدوثه حتى تتمكن فرق إدارة المخاطر من التعامل معه، وفق استراتيجيات وخطط معده ومدروسة بدقة، أن اهمال المخاطر والتعايش معها دون تحليلها والسيطرة عليها قد يؤدي إلى إحداث وخيمة ومتعددة المستويات، خاصة وإن المخاطر متعددة الأنواع وأسباب الحدوث مثل: المخاطر المالية والمخاطر البشرية والمخاطر التقنية والمخاطر ناجمة عن التنافس والمخاطر الطبيعية والبيئية، وغيرها كثير، كما أن نشاط المؤسسات والشركات نفسها قد يكون متسأ لاخطار تؤثر وتهدد بيئتها الداخلية أو الخارجية، لذا تطورت منذ عقود أفكار متنوعة لإدارة المخاطر بما يجنب جميع الأطراف الضرر. 

الادارة بالاحتيال

قد يبدو العنوان غريباً لكن هذا النوع من الإدارة ممارس عندنا وبكثرة، وله مظاهر إدارية كبيرة، وله وجهان ايجابي وسلبي. وله أمثلة متعددة، ولو عن لي أن اعرفه فهو: " قيام الإدارة باستخدام حيل متعددة لإدارة العاملين لديها وإدارة العمليات بصورة غير مباشرة عبر إظهار خلاف ما تبطنه من مرامي إذا كانت ظاهرة لكان موقف الطرف الآخر مغايراً" وهنا اسأل هل تم ممارسة حيلة عليك واكتشفت بعد حين انك خدعت. وقد يبدو مثال تقديم حوافز لتحريك الدوافع درجة من درجات الإدارة بالاحتياط، أو الترقية التي لا تغير في وضع العامل، فتتم الترقية من درجة الي أخرى مع قيام العامل بنفس الدور دون أي تغيير. ذلك خلاف التدريب الخارجي والذي يهدف من خلال بعض الممارسات دفع نثريات بصورة مقصودة لكبار الموظفين لابقائهم ضمن كوادرها والضمان عدم تركهم العمل، بسبب شروط الخدمة التي لا تغري بالبقاء.

الا اننا نقر بان هذا الاسلوب لا يضمن بصورة دائمة تحقيق رضا العاملين، بل قد يجعلهم أكثر احتيالاً باخذ هذه المنح وعدم تحقيق أغراض الإدارة.