الأخطاء الشائعة في تقييم الأداء الوظيفي

         تقييم الأداء الوظيفيّ: Job Performance Evaluation  هو تحديد الإجراءات الصادرة عن فرد داخل بيئة العمل، ومن ثمّ دراسة نتائجها في حالة معينة، ويُساعد تقييم الأداء الوظيفيّ على قياس مدى قدرة الفرد على الإضافة للمُؤسّسة أو العملاء، ويُعرَّف تقييم الأداء الوظيفيّ بأنّه قياس طبيعة الأداء الوظيفيّ الخاص بالشخص؛ من أجل تقديم حُكم حول قدراته ومدى استعداده للتطور. من التعريفات الأُخرى لتقييم الأداء الوظيفيّ: هو وسيلة تساهم في إصدار الأحكام الموضوعيّة على الموظفين؛ بهدف التأكد من قدرتهم على أداء المسؤوليات الوظيفيّة الخاصة بهم، والتحقق من طبيعة تصرفاتهم وسلوكهم في العمل، ومدى التحسن الظاهر على أسلوبهم في أداء مسؤولياتهم الوظيفيّة .

          أما تقييم الأداء الوظيفيّ: Job Performance Evaluation   فهو تحديد الإجراءات الصادرة عن فرد داخل بيئة العمل، ومن ثمّ دراسة نتائجها في حالة معينة، ويُساعد تقييم الأداء الوظيفيّ على قياس مدى قدرة الفرد على الإضافة للمُؤسّسة أو العملاء. ويُعرَّف تقييم الأداء الوظيفيّ بأنّه قياس طبيعة الأداء الوظيفيّ الخاص بالشخص؛ من أجل تقديم حُكم حول قدراته ومدى استعداده للتطور. من التعريفات الأُخرى لتقييم الأداء الوظيفيّ: هو وسيلة تساهم في إصدار الأحكام الموضوعيّة على الموظفين؛ بهدف التأكد من قدرتهم على أداء المسؤوليات الوظيفيّة الخاصة بهم، والتحقق من طبيعة تصرفاتهم وسلوكهم في العمل، ومدى التحسن الظاهر على أسلوبهم في أداء مسؤولياتهم الوظيفيّة.

مراحل تقويم الأداء الوظيفي:

تمر عملية تقييم الاداء بعدة مراحل متسلسلة ومتتابعة على أسس ومعايير موضوعة من قبل عملية الأداء نفسها ولابد أن يكون العامل على علم بكيفية تقييمه:

o      تحديد الهدف من التقييم.

o      تحديد آلية التقييم (طريقة وخطوات العملية).

o      وضع مقاييس لتقييم الأداء (حسب الأداء المقبول).

o      تصميم كافة النماذج الخاصة بالتقييم (إستمارة تقييم الأداء).

o      اختيار الفترة الزمنية المحددة لإجراء التقويم.

o      تقديم التغذية الراجعة للعاملين ورؤسائهم لمعرفة أسباب ضعف الأداء وتحديد إجراءات تحسينه ومتابعة التحسن فيه مستقبلاً.

o      الاستفادة من  نتائج التقييم  في تحسين الأداء الفردي والكي للمؤسسة.

أما الأخطاء التي تنتاب هذه العملية يمكننا تقديرها في التالي: -

ý   عدم وضوع أهداف التقييم (تحسين الأداء أم محاسبة العامل المُخطي أم وكافاءة المُجتهد).

ý   تحيز المُقيم للعمل أو للعامل .

ý   جنوح المقيم نحو التطرف في التقييم (إما ممتاز للجميع أو سيئ للجميع).

ý   محاولة معاقبلة العاملين بالتقييم .

ý   التقييم الأوحادي (الرئيس المباشر فقط من يقييم) وهنا قد يظلم الموظف عدم توفر البيانات عنه لدى الرئيس مثلا.

ý   ضعف تحديد معايير التقييم .

إن الأخطاء الشائعة عند ممارسة العملية الادارية كثيرة ومتعددة بتعدد مجالات العمل والتعقيدات التي تصاحبها، وبالطبع لا تنطبق على نفس المدير كلها، وقد تتاعظم بعضها ليصبح مثل العادة الشخصية للمدير من الحديث بصوت عالي مع المرؤوسين، دون قصد الاهانة أو التوبيخ لكنها ممارسة تتم بغير وعي ولا ينتبه إليها إلا مع كثيرة التريب والقرءاة الهادفة الموجه لإعداد مدراء بصورة علمية.

لذا يتحتم على ممارسي الإدارة الإنخراط بصورة منتظمة في دروات تدريبية وحضور محاضرات من أصحاب الخرة والإختصاص بل والتأهيل القوي لشاغلي الادارة من غير الاداريين المهنيين الذين نالوا قسط من التعليم الجامعي في مجالات الادارة المتعددة، فالادارة علمٌ واسعٌ له أدواته وأساليبه وقوانينه التي قد تستعصي على الشخص غير المؤهل عند ممارسته.

كيفية إتخاذ القرارات الادارية

 القرار :  Decision  هو الخيار الذي يتمُّ اختِياره بين مَجموعةٍ من البدائل عند الشعور بالشكّ أي عدم اليقين، ويُعرَّف القرار بأنّه الرأي الصادر عن شخصٍ يملك النفوذ والسلطة الكافية لاتّخاذ القرارات. من التّعريفات الأخرى للقرار هو الفعل الذي يُساهم في البتِّ بمَسألة أو شيء ما، ويؤدّي إلى صدورِ حُكمٍ مُعيّن يجب من خلاله اتّخاذ القرار المُناسب.

        يُعدُّ اتخاذ القرارات الإداريّة من الوظائف المُهمّة في بيئة عمل المنشآت المتنوعة؛ لأنّه يساهم في التخطيط للعَديد من الأنشطةِ الخاصّة في الأعمال، ويعتمد اتخاذ القرارات الإداريّة على مجموعةٍ من المراحل هي:

§        تشخيص المشكلة: هي المرحلة الأولى من مَراحل اتخاذ القرارات الإداريّة، وتُعدُّ من الوظائف

المهمة التي يجب على المدير أو المسؤول معرفتها، وخصوصاً أثناء المُباشرة في التعرّف على طَبيعة المُشكلة ومُكوّناتها، ويُساهم تشخيص المشكلة في تحديد نوع الحدث الذي أدّى إلى ظهورها، ويُساعد على تحديدِ درجةِ أهميّتها، ويُعزّز من عدم الخلط بين أسبابها ونتائِجها، ممّا يؤدّي إلى اتّخاذ القرار الإداريّ المُناسب.

§  جمع المعلومات والبيانات: هي مرحلة فَهم المشكلة بطَريقةٍ واقعيّة وحقيقيّة، ممّا يُساهم في اقتراح بدائلَ تُساعِد على حلّها، عن طَريق جمعِ المعلومات والبيانات المُرتبطة بالمُشكلة التي سيتمُّ اتّخاذُ قرارٍ إداريّ خاص بها؛ لذلك يُعدُّ اتخاذ القرارات الإداريّة الفعالة من الأمور المُعتمدة على دورِ المدير في الحصول على أكبر عددٍ من المَعلومات والبيانات من مصادر مُتنوّعة، وصنّف مُعظم علماء الإدارة المعلومات والبيانات إلى الأنواع الآتية:

o      المعلومات والبيانات المبدئيّة والثانويّة.

o      المعلومات والبيانات الكميّة.

o      المعلومات والبيانات النوعيّة.

o      الحقائق.

§  وضع البدائل المقترحة وتقييمها: هي المَرحلة الثالثة من مَراحل اتّخاذ القرارات الإداريّة، ويَعتمد وضع البدائل على مجموعةٍ من العوامل منها:

o      السياسات المُطبقة في المنشأة والوضع الخاص بها.

o      الفلسفة الخاصّة في المنشأة.

o      الموارد الماليّة.

o      الوقت المتوفّر لاتخاذ القرار الإداريّ.

o      الاتّجاهات الفكريّة المَنطقيّة عند المدير.

o       تَطبيق التفكير الابتكاريّ المُعتمد على التوقع؛ ممّا يُساهم في تصنيف وترتيب البدائل.

§ اختيار البديل المناسب لحلّ المشكلة: هي المَرحلة التي تهتمّ في المقارنة بين مجموعة من البدائل؛ من أجل اختيار البديل المناسب منها بناءً على العَديد من المعايير من أهمها:

o      تحقيق البديل المُقترح للأهدافِ المطلوبة.

o      ظهور اتفاق بين البديل وقيم وأهميّة المنشأة.

o      تحديد درجة السرعة الخاصّة في توفير الحل، والموعد المُحدّد للحُصول على النتائج.

o      قياس طبيعة المَعلومات المتوفرة عن البيئة.

o      تحديد مدى توافق البديل مع المؤثّرات الخاصّة في البيئة المُحيطة بالمنشأة.

§ متابعة وتقييم تنفيذ القرار الإداريّ: هي المرحلة الأخيرة من مراحل اتخاذ القرارات الإداريّة، وتُقسم إلى الآتي:

o       اختيار الوقت المناسب للإعلان عن القرار الإداريّ؛ حتى يتمّ تحقيق أفضل النتائج التي يُقيّمها المدير، من أجل تحديد درجة فاعليتها، ومقدارُ نجاح القرار في الوصول إلى الهدف.

o      الحِرص على مُتابعة القرار الإداريّ؛ من أجل تَعزيز الشعور بالمسؤوليّة عند المديرين

الأمور لا تسير بهذه الصورة دائماً بل هنالك مشكلات ومعيقات تواجه المدراء تجعلهم يرتكبون أخطاء عند اتخاذ القرارات قد تكون هذه مشكلة أكبر من المشكلة التي يراد حلها، أما أخطاء الممارسة في مجال إتخاذ القرارات يمكننا حصرها فيما يلي:

ý   التسرع في عملية إتخاذ القرارات.

ý   عدم التثبت من دقة وكفاية المعلومات والحقائق.

ý   الإنفراد بعملية إتخاذ القرارات .

ý   مركزية عملية إتخاذ القرارات.

ý   عدم مراعاة التوقيت المناسب لإصدار القرار.

ý   الضعف في متابعة عملية تنفيذ القرارات.

ý   إتخاذ القرارات وفق الإعتبارات الشخصية.

ý   الخوف من إصدار القرار مخافة التبعات المترتبة عليه.

ونشير الى ضرورة تطوير المشاركة عن إتخاذا القرارات فالمعلومات مثلاً لا تجدها عند شخص واحد بل تتوزع في مؤسسة الأعمال في مستويات مختلفة، كما ان القدرة البشرية عل ىإبتكار وتوليد حلول مبدعة ليست حكراً على موظف دون الأخر وإن كان أعلي وظيفة، لذا يجب ضمان مشاركة الجميع وإستفادة من أرائهم وقدراتهم في تحليل الوضع وتطوير البدائل.

إن إتخاذ القرار السليم لا يمثل نهاية المطاف ولا يضمن بالضرورة الحل النهائي، بل يجب الحرص على تطبيق الحل والقرار بصورة صحيحة ومراقبته حتي نصل الى وضع سليم.

الاتصال الاداري الفعال د. مصطفى حامد

          عملية الاتصال بشكلٍ عام تعني تبادل المعلومات من أجل إحداث تغيير في سلوك الآخرين، وهي عملية تتطلب وجود مرسل ومستقبل وبيانات لإرسالها ووسط ناقل، وبذلك هي عملية تبادل المعلومات بين طرفين أو أكثر وذلك في محاولة من كلّ طرف للتأثير على الطرف الآخر وفرض السيطرة عليه، ووفقا لما يعرفه خبراء العلاقات العامة فهو طريقة لتبادل وجهات النظر بين طرفين تجمعهما مصالح مشتركة بهدف تحقيق أهداف ورغبات كلٍ منهم.

        تعتبر عملية الاتصال ذات اتجاهين بالإنجليزية (two way process)، وذلك يعني أنّ كلّ فرد في عملية الاتصال هو المرسل والمستقبل للبيانات، وبذلك نخلص إلى أنه لإتمام عملية الاتصال يجب وجود ثلاثة عناصر أساسية وهي:

((المرسل، والمستقبل، والرسالة (البيانات))) ويمكننا تفصيل هذه العانصر الى التالي:

ý   . المصدر: بالإنجليزية (source) وهو العنصر المرسل للبيانات وقد يكون شخصاً واحداً أو مجموعة من الأشخاص، أو قد يكون كتاباً خطاب – مذكرة ... ، أو تلفازاً، أو حاسوباً أو غيره، ويفضّل أن يكون المصدر ذا ثقة عالية حتى تؤخذ معلوماته بجدية أكبر وبالتالي تكون عملية الاتصال فعّالة أكثر.

ý   الترميز: بالإنجليزية (encoding) هي عملية توضيح الرسالة أو البيانات المرسلة، عن طريق استخدام لغة أو إشارات معيّنة ذات دلالات متفق عليها لتسهيل فهم الرسالة.

ý   الرسالة: بالإنجليزية (message) وهي المعلومات والبيانات التي تعتبر موضوع عملية الاتصال، ويمكن أن تنقل شفوياً أو تكتب.

ý   وسيلة الاتصال: بالإنجليزية (the channel) ومن الممكن أن تكون مرئيّة، أو كتابيّة، أو سمعيّة أو جميعها، ومن المفضّل اختيار الطريقة المناسبة لإرسال الرسالة، وذلك بالاعتماد على طبيعة العمل وطبيعة الأفراد وموضوع الرسالة، كما يجب الأخذ بالاعتبار تكلفة وسلة الاتصال وسرعتها.

ý   المستلم: بالإنجليزية (receiver) وهو الشخص أو مجموعة الأشخاص الذين سيقومون باستلام الرسالة.

ý   تحليل الرسالة وفهمها: بالإنجليزية (decoding) وهي عملية فكّ رموز الرسالة أو ترجمتها، وتحليل محتوى الرسالة ويتمّ ذلك من قبل الطرف المستلم للرسالة، وبالطبع إن كان هناك توافق بين المرسل والمستقبل للرسالة فإنّ فهم الرسالة والمقصود بها سوف يكون أسهل وأدق.

ý   التغذية الراجعة: بالإنجليزية (feedback) وهي عمليّة ردّ المستقبل على المرسل، ويمكن أن يكون الرد فقط بأنّه قد استلم الرسالة بشكل صحيح، أو أنّ الرسالة قد تمّ فهمها والاستفادة منها، ويختلف بالطبع هذا الرد تبعاً للموقف.

ý   التشويش: وهي المؤثرات الخارجية التي قد تعرقل وصول الرسالة بشكلها الصحيح وبالتالي عدم فهمها كما يجب، وقد يؤدي ذلك إلى نتائج عكسية، ومثال ذلك صوت الآلات في المصانع، أو مؤثرات بيئيّة مثل المسافات الطويلة أو الوقت، ويمكن أن تكون مؤثرات إدراكية مثل: الفهم والميول أو العوامل الحضارية بين المرسل والمستقبل.

        هذه العملية التي نتفاعل بها لإيصال المعلومات والبيانات والاوامر والمشاعر على أهميتها إلا أننا نلحظ بعض الضعف فيها مثل:

ý   الإنشغال أثناء عملية الاتصال مما يوحي بعدم أهمية العملية .

ý   الأراء السابقة حول أي من عناصر العملية مما يولد إنطباع مسبق وبالتالي يؤثر على عملية الإرسال والتلقى وفهم الرسالة.

ý   تلقى الاوامر من أكثر من شخص حول ذات الموضوع .

ý   عدم مراعاة طبيعة المستقبل من حيث الثقافة او اللغة .

ý   بيئة الاتصال السيئة تؤثر بصورة واضحة حيث تكون مشبعة بالمشوشات، كما انها بيئة العقل الجمعي الذي يفترض بعض المسلمات التي تؤثر في مضمون الراسالة.

ý   وجود عوائق تنظيمية مثل صعوبة تبادل المعلومات وحصرها في نطاق معين دون اتاحتها لجميع العاملين مما يولد فهماً غير مكتمل عن العمليات الادارية المنفذة.

ý   ومن أكثر الاخطاء شيوعاً الآتصال يصورة متعالية لا تحترم العاملين.

فن التحفيز واثره على أداء العاملين

 ربط علماء الإدارة مفاهيم التحفيز ونظرياته بعلم إدارة السلوك التنظيمي وذلك منذ الوهلة الأولى لخروج هذا العلم إلى النور. وقد عرّفه العالم كيلي شات بأنّه عبارة عن دراسة أثر الأفراد والمجموعات وتركيبة المنظمة على السلوك داخل العمل لهدف أساسي وهو تطوير أداء الموظفين وزيادة انتمائهم بغية تحسين عائدات المنظمة وتطوير أقسامها وتحقيق أهدافها. ولعلّ أبرز القضايا التي شرّحها هذا العلم قضية التنوع البشري، التواصل، القيم على اختلافها، القيادة والتحفيز. وبتعريف مبسّط للتحفيز فهو دفع الأفراد واغرائهم بإنجاز أعمال تعود عليهم وعلى محيطهم بالفائدة الكبيرة، تنظيم جهودهم وقيادتها نحو تحقيق أهداف محددة. ولكن، ما هي شروط التحفيز الفعّال وما هي أبرز نظريات التحفيز التي طبقت في السابق والتي تُطبّق في أيامنا الحالية وكيف يمكننا الدمج بينها؟

لا يختلف اثنان على أنّ للتحفيز نوعان، ماديّ ومعنويّ. ماديّ كأن ينال الموظف زيادة على راتبه، منحة دراسية أو تمويل لمشروع خاص. ويمكن أن نعبّر عن التحفيز المعنوي بحصول العامل على تنويه شفهي من مديره فيه شكر، شهادة تقدير لعطاءاته أو اعتباره موظف الشهر في المنظمة. وعند تطبيق آليات التحفيز لا بدّ من التأكد من توفر الشروط التالية:

§         متابعة دائمة للموظفين وكشف مستمر عن مستوى الأداء المقدم من خلال معايير محددة وواضحة.

§         سرعة تقدير الحافز المقدم للعامل أو للمجموعة سواء أكان مادياً أو معنوياً.

§         ضرورة إشراك المرؤوسين أنفسهم في الحكم على نتائج أعمالهم وتحقيقهم للأهداف الموضوعة.

§         تناسب التقديمات التحفيزية مع حجم الأداء المقدم.

§         تناسب الحوافز مع احتياجات ورغبات العاملين في المنظمة.

            ظهرت العديد من النظريات المتعلقة بالتحفيز منذ منتصف القرن الماضي، منها ما تم إهماله ومنها ما زال معتمداً في كثير من المنظمات حول العالم. ومن النظريات التي بقيت منتشرة هرم ماسلو للحاجات، نظرية X and Y  لماكروغر، نظرية الحاجات لماكللند ونظرية Two-factor لهارزبرغ.

          انطلقت نظرية هارزبرغ من السؤال التالي: “ماذا يريد الناس من وظائفهم؟”. من خلال دراسته للأجوبة تبيّن له أنّ أسباب الرضا الوظيفي عند العامل تختلف تماماً عن أسباب عدم الرضا. بمعنى آخر، أن الرقابة الزائدة على الموظف مثلاً تجعله غير راضياً في عمله ولكنّ العكس لا يجعله راضياً بالضرورة وكذلك بالنسبة للراتب ولعلاقته مع زملائه ورؤسائه وللأنظمة المعتمدة في الشركة. من جهة أخرى، شعور الموظف بالرضا عن وجوده في عمله بسبب تطور أدائه والتقدير الذي يناله أو الانجازات التي يحققها، عكسها لا يعني أنّ عدم الرضا الوظيفي قد تحقّق. خلصت نظريته إلى مفهوم أنّ عكس الرضا ليس هو عدم الرضا كما يعتقد معظم الناس. بالنسبة إليه، يعتبر أن ما يحقق الرضا الوظيفي مختلف تماماً عمّا يسبب عدم الرضا الوظيفي وقد طالب أصحاب المؤسسات بالفصل بينها. رغم تعرّض نظريته للكثير من النقد لكنّها لاقت رواجاً كبيراً وقلة هم المديرون الذي لا يستخدمون نصائحه.

        أما بالنسبة لنظريات التحفيز المعاصرة، فإنّ أهم ما يميزها ثباتها العلمي وكثرة الدراسات التي تؤكد قوة تأثيرها. من أهم ما نجده في الكتب المعاصرة نظرية تقرير المصير للباحثين ادوارد دايسي وريتشارد راين، نظرية الكفاءة الذاتية لألبرت باندورا، نظرية تحديد الأهداف لإدوين لوك ونظرية التوقع لفيكتور فروم.

          تعتبر نظرية التوقع من أكثر النظريات انتشاراً وقبولاً في الوسط العلمي. تؤكد النظرية أن قوة ميل الفرد لتحقيق هدف ما تزيد بحسب قوة توقعه للنتائج التي سوف يحصل عليها. بمعنى آخر، فإن الموظف يضاعف من مجهوداته الفكرية والجسدية في حال توقع الحصول على مكاسب كبيرة من تحقيقه لأهداف المنظمة. مثال زيادة على الراتب، عمولات اضافية، سفر خارج البلاد وغيرها. العامل يتوقع من العمل أن يحقق أهدافه الشخصية من خلال تحقيقه للأهداف الوظيفية. فإذا اهتم العامل بزيادة مجهوده سيؤدي ذلك إلى تحسين أدائه، وتحسين الأداء سيحقق للمنظمة أهدافها التشغيلية والاستراتيجية مما سيحقق أهداف الفرد من الوظيفة.  ولا بد من الإشارة أنّ نظرية التوقع قد وصلت إلى حد المثالية في النتائج وقد ساهمت في تطوير العديد من المنظمات والأفراد على حدّ سواء.

   لن يتسع المقام بتفصيل عشرات نظريات التحفيز المطبقة في عالمنا، ولكن يمكننا وفي العمل دمج بعض النظريات للحصول من الأفراد على أفضل المخرجات. فلكل منظمة بيئتها وموظفيها وخدماتها. وهناك نظريات قديمة لا زالت تستخدم وبقوة في كبرى الشركات وهناك أيضاً بعض النظريات الحديثة التي لا نجد لها توثيقاً علمياً وعملياً يؤكد جدواها. في النهاية، المنظمة تريد تحقيق الأرباح وضمان استمراريتها في السوق ولا يتحقق ذلك إلا من خلال علاقة تشاركية مبنية على الاستفادة المتبادلة بين العامل ورب العمل وللأمانة فإن نظرية التوقع ونظرية two-factor تسير في مصلحة الطرفين، خاصّة وأنهما تقودان الموظف للمزيد من التركيز في العمل، للمزيد من الجهد، تضيف القوة وحب الاستمرار وتدفعه لأن يكون أكثر كفاءةً وفعالية.

المفاهيم الاساسية جزء من مقالة علمية للدكتور علاء منذر حسّون

عند المقارنة بالمماريات الفعلية في مجال التحفيز نجد العديد من الأخطاء :

-         التحفيز الجماعي الذي لا يميز بين المجتهد والمخطئ المؤخر للانجاز مما يشهر العمال المجيدين بتساوى أمرهم مغ الفاشل فيسبط همتهم ويضعف تفانيهم في العمل.

-         الحافز الضعيف غير المساوي لمستوى الجهد والتوقع.

-         تأخر الحافز لفترات طويلة وعدم تبرير ذلك الفعل.

-         الإقتصار على نوع واحد من أنواع الحوافز دون الأخر متجاهلين طبيعة البشر في تلقي النوع الآخر.

-         الحافز المتقطع المبني على مزاج رب العمل ومصلحته.

-         الحوافز التي لا تتطابق مع توقعات العاملين.