عمل دراسة الجدوى للمشروعات

هي دراسة تحليلية تهدف إلى تقييم الجوانب المالية والتجارية والاقتصادية لمشروع ما قبل بدء تنفيذه. وحتى نتمكن من إعداد دراسة جدوى جيدة، علينا اتباع الخطوات التي سنوردها في هذا المقال:

1. تحديد الهدف والمشروع: وهي خطوة مهمة لتحديد الفكرة أو المشروع الذي ترغب في دراسته بوضوح، وتحديد أهدافنا منه والنتائج المتوقعة من الناحية المادية وغير المادية. 

2. جمع البيانات والمعلومات: المعلومات قوة سوقية كبيرة، لذا علينا الاهتمام بالتفاصيل، والجلوس مع المختصين المستشارين والممارسين، لكل واحد منهم معلومات قيمة لنا، قم بجمع كافة المعلومات الضرورية لتقييم المشروع، بما في ذلك البيانات المالية والسوقية والتنظيمية وغيرها. 

3. تحليل السوق والمنافسة: الأسواق مجال مفتوح في العادة للجميع، لذا فإن الدخول ليها ممكن لذا قم بدراسة السوق المستهدفة للمشروع وتحليل جوانب الطلب والعرض، ودراسة المنافسين ومواطن القوة والضعف للمشروع، فكر كذلك في دراسة البدائل التي يمكن أن تنافس منتجاتك أو خدماتك التي تنوي تقديمها. 

4. تحليل الجوانب المالية: حتى لا نخسر امالنا في مشروع فاشل، نقوم بتقدير التكاليف المتوقعة لتنفيذ المشروع وتقدير الإيرادات المتوقعة، ثم قم بإعداد القوائم المالية المتوقعة مثل قائمة الدخل والتدفق النقدي والتقييمات المالية الأخرى ولاتنسي نمط الدفعيات المتعاملين بها عرفا فى السوق. 

5. تقييم الجدوى الاقتصادية: قم بتقييم الجدوى الاقتصادية للمشروع باستخدام مؤشرات مثل نسبة العائد على الاستثمار (ROI) وفترة استرداد رأس المال وغيرها من المؤشرات المالية

6. تحليل المخاطر: قم بتحليل المخاطر المحتملة التي قد تواجه المشروع وتقديم استراتيجيات للتعامل معها

7. إعداد التقرير النهائي: قم بتوثيق نتائج دراسة الجدوى في تقرير شامل يحتوي على كافة التفاصيل والتحليلات

8. اتخاذ القرار: استنادًا إلى نتائج دراسة الجدوى، قم باتخاذ القرار بشأن مدى تنفيذ المشروع والاستمرار فيه.

بدايات جديدة

 مقولة سمعناعا عشرات المرات إلا أن لها صدى ورونق:(من لا يتجدد، يتبدد)، هذه المقولة لها دلالات عميق، فنحن نلاحظ في مجالات الأعمال والحياة تتقادم الأفكار والأعمال وحتى الوجوه ما يختم حدوث تغييرات تحسن وتطور نظرتنا تجاه الحياة، وقديما قال الشاعر الجاهلي طرفة بن من من المقولات التي رسخت في ذهني :(من لم يتجدد يتبدد) مقولة لها رونق وحياة، ويساندها المنطق والواقع، فدوام الحال من المحال وقبل قرون خلت انشد الشاعر الجاهلي طرفة بن العبد:

وطول مُقام المرء في الحي مخلقٌ لديباجتيه، فاغترب تتجددِ فإني رأيت الشّمس زيدت محبّة ً إلى النّاس أن ليست عليهم بسرمَد.

لذا تجد الشركات الكبرى تعدل في شعاراتها والوان واجهتها وطريقة التصميم كل حين حتى تجذب عملاء جدد وتبقى بثبات على عملائها وتحافظ عي شغف العلاقة بينهما.

نحتاج للتجديد والتغيير كذلك في حياتنا، وربما يأتي ذلك طوعاً أو قسراً، فالحرب التي تضطر الناس للنزوح، تزلزل كيانهم وتؤثر على أوضاعهم سلباً أو إيجاباً، وفي نفس الوقت تتيح لهم الفرص والخبرة والمعارف الجديدة التي تعينهم على التطور والتغيير والتأقلم مع أوضاع مختلفة عما ألفوه، فالتغيير يحدث طوعاً بمجارات الواقع أو قسراً بارغام الواقع.

أفضل طرق التجدد هي المواكب والشغف بالتغيير الحميد، بصورة مدروسة ومنظمة.

قيادة المجتمع والانقياد للمجتمع

في الأوقات العصيبة مثل التي تمر بها بلادي السودان والكثير من البلدان العربية والأفريقية تصنع القيادة لنفسها مجدا من خلال المبادرات وتقديم رؤيتها للمجتمع بما يتناسب مع التحديات التي تقابله، غير ذلك نكون قد وقعنا في فخ والانقياد للأحداث ورهن إرادتنا للواقع، القادة لديهم قدرة عالية على التأثير بفكرهم وعلمهم ومبادراتهم ورؤاهم التي يجب أن تسبق ولو بخطوة نحو آفاق تعالج ما يواجهه المجتمع من تحديات.

🔻 

المدربون من هذه الفئة التي يتوقع منها التأثير والقيادة، فالتدريب كعملية ينطوي على خطوات قوية دافعة للتغيير والقفز فوق إحباطات الحاضر الي مستقبل ترى فيه الأمة أحلامها تتحقق.

🇸🇩 🇸🇩 🇸🇩 

ولكلٍ منا أدواته، بعضنا مفكر، والبعض مجدد، والبعض محلل، والبعض منجز، والبعض مخطط، والبعض موجه نحو مواطن الخير.

هذه الأوقات يجب أن يتسم فيها هذا القطاع بالنشاط الجم والحركة الدؤوبه، ولن تكون هذه الحركة سهلة يسيره فالمحبطون كُثر والعوائق لا آخر لها ولكن بالعزيمة لن يتأخر أحد عن بلوغ المراد. ♥

التغيير هو الإنسان

 في الاستشارات التي أقدمها للمؤسسات والشركات كثيرا ما ألاحظت أن التغيير الحقيقي الذي تحتاجه هذه الشركات هو تغيير جزري في تفكير القائمين على قيادتها.... ♥

 لا يمكن أن يحدث تغيير في طرق البيع والشراء والترويج والادارة المالية وتطوير عناصر الإنتاج، إلا بتغيير حقيقي في الفكر القيادي الإداري حول كل هذه الجوانب.

ما حدث لشركة نوكيا لإنتاج الهواتف الذكية خير مثال حول الجمود والتطور الفكري الذي لا يقدر قيمة مواكبة الجديد في مجالات العمل ولا يعلي من قيمة الابتكار والبحث العلمي. 

لا تخاف من المستقبل بل خطط ونفذ

 الخوف من المستقبل يحدد ما أنت عليه من الإيمان، إن كان هذا الأيمان مرتبطاً بعقيدتك لأنك هناك خالق رازق لن يعييه إعلاتك، أو في قدراتك التي وهبت لك ومقدراتك التي إكتسبها، ففي الغرب يغرق الناس في الإلحاد إلا أنهم مومنون بقدراتهم وامكانياتهم انه ايمان القرائن والمحسوسات، يؤمنون أن للكون قوانين إذا إتبعناها ستؤسس لعمل جيد لمستقبل افضل، شتان بين من يخطط ومن يتخبط، الإيمان بأن الله خالق مرتبط بالسعي لنيل الرزق (الذين آمنوا وعملوا الصالحات) ♥

السعي يرتبط بالتفكير الجاد في توليد الفرص واغتنام السوانح وتجديد العزيمة. لا تتوقف عن التفكير في أنك مبارك وانك قادر على تطوير مهاراتك وستنجح بإذن الله تعالى ♥ 

التسويق مع عملاء بحالات خاصة مصطفى حامد

 

التسويق واحدة من العمليات الاكثر حيوية لإتصالها بالناس وخصائصهم وطباعهم، في عملية نحتك فيها بهم طوال الوقت ونتفاعل معهم للتأثير عليهم ومساعدتهم في إتخاذ قرار الشراء.

    وساقوم بإعطائك بعض النصائح عند قيامك بعملية التسويق خاصة ذلك الذي يتم بصورة مباشرة وشخصية:

- تصرف كمستشار للعميل، وقدم له الحلول المبتكرة لمشكلاته، ولا تشعره بأنك تسعي بكل جهدك وتلهث وراء أمواله بغض النظر عن مصلحته، كن كصديق إن أمكن ذلك، قدم حلولك بصورة ودية.

- أنصت بتفاعل عالي، وكن متصلاً بصورة منتظمة، فالبصر من الأدوات المبهرة عن الأتصال بالأخرين، فشعور الناس بأنك تستمع لها أمر في غاية الأهمية، خاصة حينما ينتقد أو يشكوى العميل، أشعره بالتضامن في كل الاحوال.

- أدرس كل ما يخص العميل، حيث تساعدنا عملية التعرف علي خصائص العملاء في التعامل معهم بيسر وويعطينا لاقدرة في سرعة فهم دوافعهم وبالتالي التأثير عليهم.

- لا تهرب بعد عملية البيع بل قدم خدماتك في كل المراحل، فما بينك وبين العملاء علاقة ذات بعد إستراتيجي لا تنتهي عند مرحلة معينة، إتصل علي عميلك بين الحين والأخر ـ وأسأل عنه بصورة ودية. 

- فكر في صناعة تجربة عميل متميزة، فالعميل يتأثر بالعديد من العوامل: (اللوقو - الالوان - المكان - الاستقبال - الدعاية والإعلان - الزي - المنتج - الجودة - الكلمات - المظهر العام) 

- انتقي كلماتك بحرص خاصة في اول لقاء، فالإنطباع الأولي مهم للجميع يحكم الناس علينا من أول لقاء وبالتالي يحدد ذلك اللقاء علاقتنا المستقبلية معهم.

كيف اكون افضل مالياً

 لكي تكون أفضل من الناحية المالية، عليك بإتباع روشتة صغيرة وفعالة، فقد سؤال هذا

السؤال "اركاد" وهو أغني رجل في بابل وقد بدأ حياته فقيراً معدماً إلا أنه صار الأغني في أغنى دولة في العهد القديم وهذه هي الخطوات:

- إدخر ولو القليل، فمع الوقت سيكون لديك ما تستطيع أن تبدأ به في مشروع صغيرة يكبر مع الوقت والجهد والإلتزام.

- قم بمراجعة مصروفاتك الحالية وأبحث عن طرق جديدة للحصول علي إحتياجاتك بأسعار وطرق تتناسب مع دخل، لا تفكر في الأخرين أو المجتمع فقط فكر في ضبط مصروفاتك والحصول علي أفضل صفقرات عند شراء أي شئ.

- إدخل في إستثمارات مع أشخاص محترفين وموثوقين.

- حول عوائد الإستثمارات الي أصول كالعقارات مثلاً، فهي ضمان مستقبلي قوى.

- عدد مصادر الدخل، فلك مجال ظروف قد تتحول الي غير صالحك.

- إستمتع بحياتك وتذكر أن التفكير أقوى من الجهد، وفي كل السعادة

التدريب ما بين الجودة والتكلفة

قبل بداية عام تدريبي جديد، لابد من الكلام حول تكلفة التدريب وجودة التدريب، فمعظم مدراء التدريب في الشركات والمؤسسات عندنا في السودان تركيزهم على تدريب رخيص الثمن، لتدخل عروض التدريب للجان مشتريات كمناقصة يفوز فيها العرض الأقل قيمة. 

وبحكم ان مسيرتي في هذا المجال جمعت بين كوني مالك ومدير مركز تدريب ومدير تدريب لوزارة ومدرب محترف ولأعوام عديدة، فاستطيع أن ادلوا بدلوا في هذا الموضوع..

فأنا كمدير تدريب مهمتي توفير تدريب عالي الجودة في كل تفاصيله السابقة واللاحق لاختيار مقدم الخدمة.

الجوانب المالية تابع لثابت، وهو تدريب بإتقان وتميز عالي يحدث الفرق، ويحقق أهداف التدريب بتطوير حقيقي للقدرات يمكن قياسه والشعور بتأثيره في أداء العاملين والنتائج المتحققة عند قياس الأداء.

هذا هو دوري كمدير للتدريب ويجب ان أركز عليه واُقاتل لتحقيقه...

لكن المراقب لأداء وسلوك المؤسسات في مناقصات التدريب ومطالبتها فعلياً لمقدم الخدمة بتقديم أقل عرض وأقل تكلفة، يجعل ذلك المقدم يخطط التكلفة وفق أقل المدخلات تكلفة أدوات مكتبية ومعينات عمل رخيصة، ووجبات  رخيصة، وقاعة إيجارها  رخيص، ومدرب رخيص.

بالتالي يُقدَم تدريب ضعيف المحتوى من مدرب رخيص يقبل بأن تكون قيمته رخيصه لا يُقدر فيها مجهوده، أو أن هذا النوع لا ينتج أصلاً إلا مادة ومحتوي ومنتوج فقير القيمة لا مردود له.

هنالك حالات يتم الاتفاق على أعلى مستوى بالنسبة لمكان وما يقدم من مأكولات ومشروبات، إلا المنتج التدريبي والمدرب فلابد أن يكون رخيص. لو حاولت فأمواج وفنادق كونسيا والسلام روتانا ونادي النيل العالمي وغيرها لن تتجرأ وتفاوضها في السعر ولن تلتفت لك. 

اخوتي الكرام في مجال التدريب : نصيحة لكم قدموا تدريب عالي الجودة راقي المحتوى فنحن لا نربي الأجسام ونشحن البطون نحن نقدم ما يتغير به السلوك وتتعزز به القناعات، وتحسن به المهارات ونواكب به المعارف.

ركزوا على دوركم وقيسوا العائد لما تقدموه فهو قلادة نجاحكم.

اعطي مقدم الخدمة مدرب ومركز ما يستحقون حتى يعطوك ما تستحق، وإلا فعلي التدريب السلام

روبرت غانغ والجدل حول نظريات التعلم

سبق أن كتبت في أديس ابابا في 31 أكتوبر 2018 موضوع تحت عنوان نظرية غانغ مالها وما عليها (رابط الموضوع مرفق أسفل هذه المشاركة). الا ان الأسئلة تلحقني حول غانغ ونظرته،  وربما قد يساور الكثيرين شعور بالملل او عدم المنطق في خطوات غانغ.

خطوات غانغ يتم تدريبها بطريقة توحي المتدرب بضرورة التتابع والتركيز عليها. إضافة للمغالطات في مفهوم هذه الخطوات، فتقديم الإرشادات عندي هي (الخطوات العملية التي من خلالها يتم التطبيق) ، عند البعض هي تقديم بعض المراجع الاخرى المرتبطة بالمواد المقدمة، هذا في رأيي غير صحيح علي الإطلاق، وغير منطقي، فأنا ابدأ العملية بجذب الانتباه والإخبار بالهدف من التعلم، ثم التذكير بالمعلومات السابقة عن موضوع التعلم، ثم اقوم بعرض المحتوي التعليمي ثم اقدم ارشادات هذه الإرشادات  وحسب خبرتي لا يتسق معها إلا تعريفها بأنها خطوات عملية لتطبيق مادة التعلم.

هذه النظريات في الأساس نقدت وهي علي أفضل فهم لها فما البال وان كان هنالك فهم منقوص لها.

التدريب والتعليم علم واسع يحتاج من المدربين الاستزادة منه، فمثلا قليلا ما اجد من الممارسين من يعرف أدوات قياس التعلم، والاقل من يستخدمها بفاعلية، اذاً نحن لنطور التدريب نحتاج لتطوير المدربين والمناهج التي نخرجهم بها، ربما كانت هي مداخل صالحة لزمن معين، إلا أننا لا يمكن تجاوز التطورات اللاحقة منذ أن اخرج غانغ نظريته. ومنذ ان تخرج اول مدرب علي هدي نظريته.

https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1259283064214912&id=336174493192445&mibextid=Nif5oz

مفهوم ووظائف الإدارة والتنظيم الإداري

مفهوم ووظائف الإدارة والتنظيم الإداري(management organizing):   يسمى أيضا الوظيفة التنظيمية وهي ثاني وظائف الإدارة الخمسة بعد التخطيط الإداري، حيث يقوم بتنسيق الجهود البشرية وترتيب الموارد ودمج الاثنين بطريقة تساعد في تحقيق الأهداف. في الإدارة ينطوي التنظيم على تحديد الطرق والوسائل التي يمكن بها تنفيذ الخطط. 

التنظيم الإداري يستلزم تحديد الوظائف وعلاقات العمل، تحديد المهام المختلفة المرتبطة بالخطط، ترتيب الموارد وتخصيصها، تصميم هيكل التنظيمي يميز الواجبات والمسؤوليات والصلاحيات، جدولة الأنشطة من أجل الحفاظ على السلاسة والفعالية في العمليات.

أهمية التنظيم الإداري: يمكننا توضيح أهمية التنظيم الإداري في 8 نقاط:

1   التخصص: الهيكل التنظيمي عبارة عن شبكة من العلاقات يتم فيها تقسيم العمل إلى وحدات وأقسام. يساعد تقسيم العمل هذا في تحقيق التخصص في مختلف الأنشطة المهمة بالنسبة لنا.

2   وظائف محددة : يساعد الهيكل التنظيمي في وضع الأشخاص المناسبين في المكان المناسب والتي يمكن القيام بها عن طريق اختيار أشخاص في مختلف الإدارات وفقا لمؤهلاتهم ومهاراتهم وخبراتهم. هذا يساعد في تحديد الوظائف بشكل صحيح مما يوضح دور كل شخص.

3 توضيح السلطة: التنظيم الإداري يساعد في توضيح المناصب لكل مدير، يمكن القيام بذلك من خلال توضيح الصلاحيات لكل مدير والطريقة التي يجب أن يمارس بها هذه الصلاحيات يجب توضيحها حتى لا يحدث سوء استخدام للسلطة.

تساعد الوظائف والمسؤوليات المحددة جيدا في تحقيق الكفاءة خلال عمل المدراء، وهذه من بين طرق زيادة الإنتاجية.

 4  التنسيق: التنظيم هو وسيلة لخلق التنسيق بين الإدارات المختلفة للمؤسسة، فهو يخلق علاقات واضحة بين المواقف ويضمن التعاون المتبادل بين الأفراد. يتم تحقيق الانسجام في العمل من قبل المدراء في مستويات أعلى والذين يمارسون سلطتهم على الأنشطة المترابطة للمدراء من مستويات أدني. يمكن أن تكون علاقات مسؤولية/سلطة مثمرة فقط عندما تكون هناك علاقة رسمية بين الاثنين.

من أجل التشغيل السلس لمنظمة ما فإن التنسيق بين السلطة مهم جدا. يجب أن يكون هناك تنسيق بين العلاقات المختلفة ويجب توضيح المسؤولية النهائية الملحقة بكل سلطة. هناك قول مأثور: “السلطة بدون مسؤولية تؤدي إلأى سلوك غير فعال، الومسؤولية بدون سلطة تجعل الشخص غير فعال” لذلك تنسيق السلطة والمسؤولية مهم جدا.

 5  الاستخدام الفعال للموارد: تضمن وظيفة التنظيم أفضل استخدام ممكن للموارد سواء كانت بشرية، مادية، مالية أو فنية. وهذا بسبب تعيين الوظائف للموظفين الذين يتجنبون التداخل والازدواجية في العمل.

6 التكيف مع التغير: تساعد عملية التنظيم الإداري المؤسسة على البقاء صامدة والتكيف مع جميع التغيرات، وذلك من خلال إجراء تغييرات جوهرية في الاستراتيجيات والتسلسل الهرمي وعلاقات إلخ…

7  تطوير الموظفين: التنظيم الإداري يشجع الابداغ في المديرين التنفيذيين بحيث يقلل تفويض السلطة من عبء العمل لديهم ويحصلون على وقت لتحديد طرق جديدة لأداء العمل، كما أنها تمكنهم من استكشاف مجالات جديدة لنموهم وتطورهم.

8  الشعور بالأمان: الهيكل التنظيمي يوضح المناصب الوظيفية، الأدوار المخصصة لكل مدير واضحة وذلك يساعد على التنسيق. لذلك فإن وضوح الصلاحيات يساعد تلقائيا في زيادة الرضا العقلي وبالتالي الشعور بالأمان، بالتالي الشعور بالرضا الوظيفي.

مبادئ التنظيم الإداري

يمكن إجراء عملية التنظيم بكفاءة إذا كان لدى المديرين إرشادات معينة حتى يتمكنوا من اتخاذ القرارات والعمل بكفاءة.

ومن أجل ضمان التنظيم بفعالية يمكن استخدام مبادئ التنظيم الإداري التالية:

1. مبدأ التخصص : يسمى أيضا بمبدأ تقسيم العمل، التخصص هو الدرجة التي يتم بها تقسيم المهام التنظيمية إلى وظائف منفصلة، بحيث يتم تدريب كل موظف على أداء مهما محددة تتعلق بوظيفته المتخصصة.

التخصص واسع جدا، على سبيل المثال تشغيل آلة معينة في خط تجميع المصنع. فيتم تنظيم مجموعات على أساس المهارات المماثلة، وحينها تميل الأنشطة أو الوظائف إلى أن تكون صغيرة، ولكن يمكن للعامل أدائها بكفاءة لأنم متخصصون فيها.

على الرغم من الفوائد الواضحة للتخصص، فإن العديد من المؤسسات تبتعد عن هذا المبدأ لأن التخصص المفرط يعزل الموظفين ويضيق مهاراتهم ويوجههم لأداء مهام روتينية كما أنه يجعل المنظمة تعتمد على الناس، ومن ثم تقوم المنظمات بإنشاء وتوسيع العمل لتقليل الاعتماد على مهارات معينة في الموظفين وتسهيل التناوب الوظيفي فيما بينهم.

2. مبدأ التفويض: من المؤكد أن المدير التنفيذي لا يمكنه تنفيذ عمل المؤسسة كاملا لوحده، لذلك فهو يعتمد على الحصول على المساعدة من أطراف أخرى من أجل تحقيق الأهداف المطلوبة. فهو يقوم بتقسيم العمل إلى مجموعة من الوظائف الصغيرة ويربطها على أساس التشابه بينها. تقوم هذه العملية بربط الهيكل التنظيمي بأكمله من أجل خلق بيئة عمل متكاملة ويميزها التعاون. لكن إذا لم يتم تفويض السلطة بعناية فإن وجود المنظمة ذاته في خطر وقد تنتشر الفوضى والارتباك. يجب تفويض السلطة والمسؤولية إلى أدني حد ممكن في المنظمة، بمعنى إلى أدني مستوى في المنظمة يمكن فيه أداء المسؤولية الخاصة بكفاءة.

3. مبدأ التعريف الوظيفي: وفقا لهذا المبدأ فيجب تحديد جميع الوظائف المعنية بشكل كامل وواضح للمديرين والمرؤوسين. يمكن القيام بذلك من خلال تحديد واجبات ومسؤوليات وسلطات وعلاقات الأشخاص تجاه بعضهم البعض بوضوح. تساعد التوضيحات في علاقة السلطة / المسؤولية في تحقيق التنسيق وبالتالي يمكن أن يحدث التنظيم تلقائيا بفعالية. على سبيل المثال، يجب تحديد الوظائف الأساسية للإنتاج والتسويق والتمويل وعلاقات مسؤولية السلطة في هذه الأقسام بوضوح لكل شخص مرتبط بهذا القسم. يساعد التوضيح في علاقة السلطة / المسؤولية في التنظيم الفعال.

4. مبدأ الرقابة والإشراف: الرقابة والإشراف تعتبر من أهم مبادئ التنظيم الإداري. وفقا لهذا المبدأ فإن نطاق السيطرة هو نطلق السيطرة هو نطاق الإشراف الذي يصور عدد الموظفين الذي يمكن التعامل معهم والتحكم بهم بشكل فعال من قبل مدير واحد. هذا المبدأ ينص على أن المدير يجب أن يكون قادرا على التعامل مع الموظفين الذين يجب تحديدهم تحت إشرافه.

5. مبدأ مشاركة الموظفيجب تشجيع الموظفين على المشاركة قدر الإمكان في عملية صنع القرار. يتم الاعتراف بالموظفين ويتم تحفيزهم على العمل بجدية أكبر من خلال تشجيع كل موظف على المشاركة. ولكن على الرغم من مشاركة الموظفين في عملية اتخاذ القرار، فإن المسؤولية النهائية عن القرار يجب أن تقع على عاتق المدير أو المشرف.

6. مبدأ وحدة القيادة: نختم جزء مبادئ التنظيم الإداري بمبدأ وحدة القيادة والذي ينص على أن كل موظف في المنظمة لا يجب أن يكون سوى تحت إشراف مدير واحد.

كل هذه التقسيمات يجب أن تحمل بصمة المؤسسة وروحها المتمثلة في الثقافة التنظيمية بكل معانيها، فهي الروح للبدن، كما أن التنظيم لا يكتمل إلا بوجود القوى العامل (البشر) وهم مجتمع يتفاعل ويتلاقح ويؤثر ويتأثر ، فلابد من إختيار فريق عمل متجانس قادر علي التعاون حتي يصبح الجسم التنظيمي قادر علي العطاء

إقتصاديات الإدارة د. مصطفى حامد

عندما كنت أعمل ضمن وظيفتي الإدارية لفترة زادت على الخمس والعشرين عام، كنت بصورة عفوية أهتم باجانب الإقتصادي للعمل وتأثيرات الجوانب والمؤشارات الاقتصادية عل ىمجريات الأحداث وذلك لما لمسته من تأثيرات واضحة عند مشاركتي في تنفيذ وإعداد الموازنات، خاصة عند تنفيذ مشروعات تنموية كبيرة، لذا حرصت عنن الكتابة حول الموضوع وجمع جملة من المساهمات في هذه المقالة.

موضوعات هذه المقالة:

 o       المفهوم العام للإقتصاد الإداري وتأثيره على العمليات الإدارية.

o       القدرة على قراءة وتحليل المؤشرات الاقتصادية والإستفادة منها عند إتخاذ القرارات.

o       طرق تحقيق الكفاءة الاقتصادية في تخصيص وتوجيه موارد الشركة.

o       التخطيط الاقتصادي لعمليات الإنتاج والتسويق وإدارة الموارد.

o       التخطيط وعمل دراسات الجدوى الفنية والاقتصادية للمشروعات الجديدة.

o       معالجة الهدر الموارد والاستفادة من الأصول بطريقة إقتصادية.

o       التعرف على أسس التعامل المحاسبي والمالي ضمن ضوابط لائحة الإجراءات المالية والمحاسبة.

o        إعداد الموازنات التقديرية.

الإقتصاد الإداري (تعريفات ومفاهيم):

            يمكن تعريف الاقتصاد الإداري على أنه مزيج من النظرية الاقتصادية مع الممارسات التجارية وصنع القرار والتخطيط المستقبلي من قبل الإدارة، الاقتصاد الإداري يساعد مديري الشركة في حل عقلاني للعقبات التي تواجه أنشطة الشركة. إنه يستخدم النظريات الاقتصادية التي تساعد في صياغة القرارات الإدارية المنطقية.

مفتاح الاقتصاد الإداري هو نظرية الاقتصاد الجزئي، تلك النظرية تقلل الفجوة بين الاقتصاد في النظرية والاقتصاد في الممارسة العملية، الاقتصاد الإداري هو علم يتعامل مع الاستخدام الفعال للموارد النادرة، إنه يوجه المديرين في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملاء الشركة، والمنافسين، والموردين، وفيما يتعلق بالأداء الداخلي. يستخدم أيضا الأدوات الإحصائية والتحليلية لتقييم النظريات الاقتصادية عند مواجهة حل مشاكل العمل العملية.

دراسة الاقتصاد الإداري تساعد في تطوير المهارات التحليلية؛ في حين أن الاقتصاد الجزئي هو دراسة القرارات المتخذة بشأن توفير الموارد والخدمات، فإن الاقتصاد الكلي هو مجال الاقتصاد الذي يدرس سلوك الاقتصاد ككل (أي جميع الصناعات والاقتصادات) وتلاحظ أن الاقتصاد الإداري يطبق أدوات الاقتصاد الجزئي لاتخاذ القرارات التجارية. انها تتعامل مع شركة.

لا يقتصر استخدام الاقتصاد الإداري على الشركات والمؤسسات الهادفة للربح،  ولكن يمكن استخدامه أيضًا للمساعدة في عمليات صنع القرار في المنظمات غير الهادفة للربح (الجمعيات الخيرية والمنظمات والمستشفيات والمؤسسات التعليمية وغيرها)، من الممكن تحسين استخدام هذه الموارد في مثل هذه المنظمات بالطريقة الأكثر فعالية،  الاقتصاد الإداري هو مساعدة كبيرة في تحليل الأسعار، وتحليل الإنتاج، والميزانية الرأسمالية، وتحليل المخاطر وتحديد الطلب.

الاقتصاد الإداري هو فرع من فروع الاقتصاد ينطوي على تطبيق الأساليب الاقتصادية في عملية صنع القرار الإدار، و يهدف علم الاقتصاد الإداري إلى توفير إطار عمل لصنع القرار الذي يهدف إلى تعظيم أرباح ونتائج الشركة كما يركز الاقتصاد الإداري على زيادة كفاءة المنظمات من خلال توظيف جميع موارد الأعمال الممكنة لزيادة الإنتاج مع تقليل الأنشطة غير المنتجة.  الغرضان الرئيسيان للاقتصاد الإداري هما:

1.     تحقيق السبيل الأمثل صنع القرار عندما تواجه الشركة مشاكل أو عقبات، مع النظر في الكلي و الاقتصاد الجزئي النظريات والمبادئ.

2.     العمل على تحليل الآثار والآثار المحتملة لقرارات التخطيط قصيرة وطويلة الأجل على إيرادات وربحية الأعمال  التي تؤثر بصورة أو بأخرى على الموقف المالي والإقتصادي للشركة وبالطبع يؤثر على كافة التفاصيل الأخري مثل: (أوضاع الأصول، القيمة السوقية، قوة العلامة التجارية، الموقف التنافسي، القدرة على تحقيق الربحية وغير ذلك)

ولتحسين القرارات الاقتصادية بشكل صحيح ، قد تتضمن أهداف الاقتصاد الإداري استخدام أبحاث العمليات ، والبرمجة الرياضية ، واتخاذ القرارات الاستراتيجية ، ونظرية السيناريوهات وغيرها من الأساليب، و تُستخدم الطرق المذكورة أعلاه عادةً لاتخاذ القرارات الكمية عن طريق تقنيات تحليل البيانات.

تتضمن نظرية الاقتصاد الإداري التركيز على؛ الحوافز، وتنظيم الأعمال، و التحيز، الإعلان، الابتكار، عدم اليقين، التسعير، تحليلات، و المنافسة  وبعبارة أخرى ، فإن الاقتصاد الإداري هو مزيج من النظرية الاقتصادية والإدارية. يساعد المدير في صنع القرار ويعمل كحلقة وصل بين الممارسة والنظرية علاوة على ذلك ، يوفر علم الاقتصاد الإداري الجهاز والتقنيات للمديرين لاتخاذ أفضل القرارات الممكنة لأي سيناريو.

يتعامل الاقتصاد الإداري مع تخصيص الموارد النادرة بطريقة تقلل التكلفة، كما ناقشنا، فهو يختلف عن الاقتصاد الجزئي والاقتصاد الكلي، يتميز الاقتصاد الإداري بنطاق أكثر ضيقًا - فهو في الواقع يحل المشكلات الإدارية باستخدام الاقتصاد الجزئي. حيثما توجد موارد شحيحة، يضمن الاقتصاد الإداري أن يتخذ المديرون قرارات فعالة وبكفاءة بخصوص العملاء والموردين والمنافسين، حقيقة ندرة الموارد تثير ثلاثة أسئلة أساسية:

§        ماذا تنتج؟

§        كيف تنتج؟

§        لمن تنتج؟

للإجابة على هذه الأسئلة ، تستفيد الشركة من مبادئ الاقتصاد الإداري.

§        السؤال الأول : ماذا تنتج؟:

يتعلق بالسلع والخدمات التي يجب إنتاجها وبأي كمية، يستخدم المديرون نظرية الطلب لتحديد ذلك، تفحص نظرية الطلب سلوك المستهلك فيما يتعلق بنوع المشتريات التي يرغب في شرائها الآن وفي المستقبل؛ العوامل التي تؤثر على شراء واستهلاك سلعة أو خدمة معينة؛ تأثير التغيير في هذه العوامل؛ السلع أو الخدمات التي قد لا يشتريها المستهلكون ويستهلكونها في المستقبل، من أجل تحديد كمية السلع والخدمات المراد إنتاجها، هنا يستخدم المديرون طرق التنبؤ بالطلب.

§        السؤال الثاني: كيف تنتج؟:

يتعلق بكيفية إنتاج السلع والخدمات، الشركة لديها نهج مختلف لأساليب الإنتاج البديلة، وعليها اتخاذ قرار بشأن شراء المواد الخام، المعدات الرأسمالية، القوى العاملة، إلخ. يمكن للمديرين استخدام أدوات الاقتصاد الإداري المختلفة مثل الإنتاج وتحليل التكلفة (لتوظيف والحصول على المدخلات)، وأساليب تقييم المشروع (لقرارات الاستثمار طويلة الأجل)، وما إلى ذلك لاتخاذ هذه القرارات الحاسمة.

§        السؤال الثالث: لمن تنتج؟:

يتعلق بمن يجب أن يستهلك ويطلب السلع والخدمات التي تنتجها الشركة، على سبيل المثال، ما هي الأسواق المحلية أو الأجنبية المتخصصة؟ يجب تقسيم السوق. يجب أن تجري تحليلًا شاملًا لهيكل السوق وبالتالي تتولى اتخاذ القرارات المتعلقة بالإنتاج وفقًا لنوع السوق.

يساعد علم الاقتصاد الإداري في اتخاذ القرارات لأنها تنطوي على التفكير المنطقي، علاوة على ذلك، فمن خلال دراسة النماذج البسيطة، يمكن للمديرين التعامل مع مواقف أكثر تعقيدًا وعملية. أيضا يتم تنفيذ نهج عام.

اداة عقلانية تحليلية:

يأخذ الاقتصاد الإداري صورة أوسع للشركة، بمعنى أنه يتعامل مع أسئلة مثل ما هي الشركة، وما هي أهداف الشركة، وما هي القوى التي تدفع الشركة نحو الربح والابتعاد عن الربح. باختصار يركز الاقتصاد الإداري على الشركة، والقرارات المتعلقة بالشركات الفردية والبيئة التي تعمل فيها الشركة. إنه يتناول القضايا الرئيسية مثل شروط دخول وخروج الشركات في السوق، ولماذا يدفع الأشخاص، وما إلى ذلك. الاقتصاد الإداري هو أداة عقلانية وتحليلية كبيرة.

النظريات الرئيسية للاقتصاد الإداري:

الاقتصاد الجزئي هو المهيمن على الاقتصاد الإداري ، وتشمل بعض الجوانب الرئيسية مثل:

1.     العرض والطلب:

يصف قانون العرض والطلب العلاقة بين المنتجين والمستهلكين للمنتج، و يقترح القانون أن السعر الذي يحدده المنتج والكمية التي يطلبها المستهلك متناسبان عكسيا ، مما يعني أن الزيادة في السعر المحدد يتم الوفاء بها من خلال انخفاض في الطلب من قبل المستهلك و.يصف القانون كذلك أن البائعين سيوفرون كمية كبيرة من السلعة إذا تم بيعها بسعر مرتفع. 

2.    نظرية الإنتاج

تصف نظرية الإنتاج كمية السلعة التي يختارها العمل بسبب عوامل متعددة، هذه العوامل تشمل ؛ مدخلات المواد الخام ، والعمالة ، وتكاليف الآلات ، ورأس المال ، وما إلى ذلك، تنص نظرية الإنتاج على أن الشركة ستعمل جاهدة لتوظيف أرخص مجموعة من المدخلات لإنتاج الكمية المطلوبة.

3.    . تكلفة الفرصة:

تكلفة الفرصة البديلة هي قيمة تمثل تكلفة الفرص التي تفوتها من خلال إجراء نشاط آخر.  توضح تكلفة الفرصة البديلة تكاليف وفوائد كل إجراء تفكر الشركة في متابعته ، ومن ثم يكون صانع القرار في وضع يمكنه من اختيار الإجراء الذي يحقق أعلى عائد. 

4.     نظرية التبادل أو نظرية السعر

يستخدم المبدأ تخمين العرض والطلب لتحديد سعر دقيق للسلعة.  الهدف من نظرية السعر هو تخصيص سعر لسلعة بحيث يتم تلبية عرض السلعة مع طلب متساوٍ على المنتج إذا حدد المدير سعرًا مرتفعًا للسلعة ، فقد يعتقد المستهلك أنه لا يستحق التكلفة ويقرر عدم شراء السلعة ، وبالتالي خلق فائض في العرض. يحدث العكس عندما يكون السعر منخفضًا جدًا ، مما يؤدي إلى زيادة الطلب على السلعة أكبر من العرض. 

5.    نظرية قرارات رأس المال والاستثمار

رأس المال هو العامل الأكثر أهمية في المؤسسة ، تسود هذه النظرية في التخصيص العقلاني للأموال وقرارات المنظمات للاستثمار في المشاريع أو المشاريع المربحة من أجل تحسين كفاءة المنظمات^، التخصيص العقلاني للأموال قد يشمل الحصول على الأعمال ، والاستثمار في المعدات ، وما إذا كان الاستثمار سيحسن الأعمال على الإطلاق. 

ما هي المؤشرات الاقتصادية؟:

مؤشرات اقتصادية (Economic Indicators): عبارة عن جزء من البيانات الاقتصادية، عادةً ما يكون على نطاق الاقتصاد الكلي، ويستخدمه المحللون لتفسير إمكانيات الاستثمارات الحالية أو المستقبلية. تساعد هذه المؤشرات في الحكم على العافية الاقتصادية العامة.

يمكن أن تكون المؤشرات الاقتصادية شيء يقع ضمن خيارات المستثمر، لكن البيانات المحددة الصادرة عن الجهات الرسمية والمنظمات الغير ربحية أصبحت تحت المتابعة على نطاق واسع. تتضمن هذه المؤشرات على سبيل المثال لا الحصر: مؤشر أسعار المستهلك، والناتج المحلي الإجمالي، ومعدلات البطالة، وسعر النفط الخام. 

مؤشرات الاقتصاد الكلي:

تعد المؤشرات جزء أساسي من بيانات اقتصادية حول دولة ما، وعادةً تكون تلك البيانات على نطاق واسع للاقتصاد الكلي. وفي العادة يلجأ المحللين الاقتصاديين إلى استخدام تلك المؤشرات لتفسير معايير وإمكانيات الاستثمارات الحالية والمستقبلية في الأسواق المالية. ومؤشرات الاقتصاد الكلي مفيدة جداً في إتخاذ القرارات في الشركات لتأخير الإقتصاد الكلي على مجرى أي عملية إساثنار مهما كان حجمها، وهذا يجعل هذه المؤشرات عالية الإستخدام في الإقتصاد الجزئي كذلك.

أنواع مؤشرات الاقتصاد:

تتضمن مؤشرات الاقتصاد الكلي الكثير من التقسيمات والأنواع، ولذلك نتطرق لسلسلة مترابطة من التقسيمات، ونتناول أهم سبعة أنواع من مؤشرات الاقتصاد الكلي، وعلى هذا النحو نقسم أنواع مؤشرات الاقتصادي الكلي حسب أهمية نشاطها في السوق المالي:

أولاً: مؤشر التصنيع والإنتاج:

يعتبر مؤشر الإنتاج والتصنيع من الأدوات والمؤشرات التي تقوم بقياس معدل الإنتاج في جميع دول العالم، ويحدث ذلك بهدف معرفة مستوى نمو الحالة الاقتصادية في البلاد، مع العلم أن هذا المؤشر يضم كافة السلع والخدمات المحلية والأجنبية.

ثانياً: مؤشر الثقة الاقتصادي:

يعد هذا المؤشر من أفضل وأبرز مؤشرات الاقتصاد الكلي المستخدمة في الأسواق المالية، حيث يساعد المستثمرين والمنتجين في جميع دول العالم، ويأتي ذلك كون هذا المؤشر يساعد في قياس ثقة المستثمرين والمنتجين بالخدمات والمنتجات المطروحة بالأسواق.

ثالثاً: مؤشر قطاع البناء والاسكان:

من أهم المؤشرات التي لابد من الاهتمام بها من قبل الحكومات، حيث إن نجاح هذا المؤشر يؤدي إلى ارتفاع الأوضاع الاقتصادية في الدول، فهي يعتبر من أبرز القطاعات الاقتصادية في العالم، كذلك يهتم بتأثير النمو السكاني على مؤشر الاقتصاد المحلي والإقليمي والعالمي.

رابعاً: مؤشر ميزان المدفوعات ومؤشر ميزان التجاري:

يعمل هذا المؤشر على إيضاح بيانات وتقارير العرض والطلب على السلع والخدمات المتواجدة في الدولة، ويستخدم من أجل مراقبة العمليات الخاصة بالشراء والبيع لكافة تلك الخدمات والسلع.

خامساً: مؤشر الأجور والأسعار:

يساعد مؤشر الأجور والأسعار الحكومات في التعرف على نسبة التضخم الحالية في الوضع الاقتصادي للدولة، ويحدث ذلك بواسطة التغييرات الحاصلة في الأجور ومعدل الإنفاق العام للمستهلكين، ثم يقوم بقياسها.

سادساً: مؤشر سوق العمل والبطالة:

هو من أبرز وأهم المؤشرات الاستراتيجية التي تخدم مؤشرات الاقتصاد الكلي بجميع قطاعاته الإنتاجية والاقتصادية، ومن خلاله يتم التعرف على حجم معدلات البطالة وأجور العاملين، ومعدل التوظيف في الدولة، وغيرها من الأمور التي تحدد الوضع الاقتصادي بدقة في الدولة.

سابعاً: مؤشر معدل الفائدة:

يتخصص هذا المؤشر في حركة المعاملات الخاصة بالبنك المركزي، فمن خلاله يتم التعرف على السياسات النقدية في الدولة.

تقسيمات مؤشرات الاقتصاد الكلي:

§        الناتج القومي الكلي “الإجمالي”

§        الناتج المحلي الكلي “الإجمالي”

§        مؤشر معدل التضخم

§        مؤشر المنتج الوطني الصافي

§        مؤشر الدخل القومي

§        مؤشر الدخل الشخصي

§        مؤشر معدل البطالة

§        الديون الخارجية للدولة

§        مؤشر عجز الموازنة للدولة

§        حجم قيمة الاستثمارات في الأسواق المالية

بالإضافة إلى ذلك يوجد مجموعة من المؤشرات الأخرى لها تأثير فعال على مؤشر الاقتصاد الكلي مثل:

§        مؤشر التجارة الخارجية

§        مؤشر الإنتاج الصناعي والتجاري

§        مؤشر سوق العمل

§        مؤشر العرض والطلب

§        مؤشر معدل العمالة في الدولة

§        مؤشر الانكماش الكلي للناتج المحلي

§        مؤشر معدل الأعمال

أن المعرفة بهذه المؤشرات ذات قيمة عالية عند إتخاذ أي قرار إداري دخل الشركة، فهذه القرارات بطبيعة الحال تؤخذ في ظل الاعتبارات الإقتصادية إضافى إلى أن العديد من القرارات لها كلفة مالية قد تكون مدمرة إذنا إتخذت في حالة عدم التأكد (نقص المعلومات)

إتخاذ القرارات على أساس إقتصادي (حالة تطبيقية):

          رغم أننا نتخذ القرارات بصورة طبيعية بعد جمع أكبر قدر من المعلومات حول الموضوع المعين والقيام بتحليلها بدقة عاليةن إلا أن هذه الحالة مثالية في مجال الأعمال ففي كثير من الحلات يتم إتخاذ القرار مع نقص عالي في المعلومات، هذه الحالة قد تشمل العديد من المخاطر، ويمكننا إستعراض هذه العملية كالتالي:

أولاً: الخطوات الست لاتخاذ القرار:

1.    تحديد المشكلة

2.    تعداد البدائل الممكنة

3.    تحديد النتائج الممكنة

4.    تحديد العوائد الممكنة

5.    اختيار أحد النماذج الرياضية لنظرية اتخاذ القرار

6.    تطبيق النموذج واتخاذ القرار

مثال: لدينا شركة تريد أن تنتج سلعة (أو منتج) جديد. وتحالو إتخاذ قراراتها حول هذه الجزئية بصورة رشيدة حيث تواجهها إحتمالات متعددة.

الخطوة الأولى: تحديد المشكلة. توسيع الانتاج ليشمل منتج جديد.

الخطوة الثانية:  تعداد البدائل. (1) بناء مشروع كبير. (2) بناء مشروع صغير. (3) عدم بناء أي مشروع.

الخطوة الثالثة: تحديد النتائج الممكنة. لنفرض أن هناك بديلين فقط: (1) طلب كبير على السلعة الجديدة. (2) طلب ضئيل على السلعة الجديدة.

الخطوة الرابعة: تحديد العوائد. الجدول التالي يبين العوائد بحسب حجم المشروع وبحسب حالة السوق الممكنة:

 

	حالة السوق (النتائج الممكنة)
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض
بناء مشروع كبير	200000	-180000
بناء مشروع صغير	100000	-20000
إلغاء فكرة المشروع	0	0

 

هذه العوائد شرطية، بمعنى نحصل على 200000 دولار إذا بنينا مشروع كبير وإذا نشأ بعد ذلك طلب عالي على المنتج. ونخسر 180000 دولار إذا بنينا مشروع كبير وإذا نشأ بعد ذلك طلب منخفض. نحصل على 100000 دولار إذا بنينا مشروع صغير وإذا نشأ بعد ذلك طلب عالي على المنتج ونخسر 20000 دولار إذا بنينا مشروع صغير وإذا نشأ بعد ذلك طلب منخفض. وأخيراً لانربح ولا نخسر إذا ألغينا فكرة المشروع سواء كان الطلب عالي أم منخفض.

الخطوة الخامسة: اختيار نظرية القرار

قبل اختيار نظرية القرار يجب أن نحدد البيئة التي نتخذ أو سنتخذ ضمنها القرار

ثانياً: أنواع بيئات اتخاذ القرار

1.    اتخاذ القرار في حالة التأكد

2.    اتخاذ القرار في حالة عدم التأكد

3.    اتخاذ القرار في حالة المخاطرة

الحالة الأولى: اتخاذ القرار في حالة التأكد. مثال الاستثمار بنسبة فائدة ثابتة، إذا وضعت 1000 دولار وكانت نسبة الفائدة 10% سنوياً ستحصل بعد سنة على فائدة قدرها 100 دولار.

الحالة الثانية: اتخاذ القرار في حالة عدم التأكد.

متى نصادف هذه الحالة؟

عندما يكون هناك مثلاً أكثر من حالة متوقعة للطلب في السوق ولا يستطيع المدير تحديد احتمال لكل حالة بثقة معينة أو عندما لايكون لدى المدير بيانات متوفرة. في هذه الحالة تتوفر معايير لاتخاذ القرار منها:

1.    التفاؤل (maximax) أعظم الأعظم

2.    التشاؤم (maximin) أعظم الأصغر

3.    معيار الواقعية

4.    تساوي الاحتمالات

التفاؤل (maximax): إذا كان المدير متفائلاً هذا يعني أنه يتوقع طلب كبير فإذا بنى مشروعاً صغيراً سيحصل على 100000 دولار في أحسن الأحوال وإذا بنى مشروعاً كبيراً سيحصل على 200000 دولار في أحسن الأحوال والتفاؤل سيجعل المدير يتخذ قرار ببناء مشروع كبير قد يأتي بعائد 200000 دولار في أحسن الأحوال.  

	حالة السوق
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض	القيمة الأعلى للبدائل
بناء مشروع كبير	200000	-180000	200000
بناء مشروع صغير	100000	-20000	100000
إلغاء فكرة المشروع	0	0	0

لذلك القرار سيكون بناء مشروع كبير

التشاؤم (maximin): إذا كان المدير متشائماً هذا يعني أنه يتوقع طلب قليل على السلعة فإذا بنى مشروعاً صغيراً سيخسر 20000 دولار وإذا بنى مشروعاً كبيراً سيخسر 180000 دولار وإذا لم يبن شيئاً لن يكون هناك لاربح ولا خسارة. تشاؤم المدير سيجعله يتخذ قراراً بعدم الإقدام على هذا المشروع وهذا أقل ضرر ممكن.  

	حالة السوق
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض	القيمة الأدنى للخسارة
بناء مشروع كبير	200000	-180000	-180000
بناء مشروع صغير	100000	-20000	-20000
إلغاء فكرة المشروع	0	0	0

 

معيار الواقعية: يعتمد هذا المعيار على مدى تفاؤل المدير ويطبق المعيار بإعطاء قيمة لمعامل الواقعية  تتراوح بين 0 و 1. و نحسب كما يلي:

المعدل المثقل =  (الأفضل في السطر) + (1 - )(الأسوأ في السطر)

  إذا كانت قيمة  = 1  نعود إلى حالة التفاؤل و إذا كانت قيمة  = 0 نعود إلى حالة التشاؤم. وتكون الواقعية بينهما فإذا كان تفاؤل المدير 80% نحسب كما يلي:

المعدل المثقل =  (0.80)(الأفضل في السطر) + (0.20)(الأسوأ في السطر)

  وعلة هذا الأساس نحسب كما هو مبين في الجدول التالي:  

	حالة السوق
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض	القيمة الأدنى للخسارة
بناء مشروع كبير	200000	-180000	124000
بناء مشروع صغير	100000	-20000	76000
إلغاء فكرة المشروع	0	0	0

 

المعدل المثقل للسطر الأول =  (0.80)(200000) + (0.20)(-180000) = 124000

المعدل المثقل للسطر الثاني =  (0.80)(100000) + (0.20)(-20000) = 76000

المعدل المثقل للسطر الثالث =  (0.80)( 0) + (0.20)(0) = 0

لذلك القرار سيكون بناء مشروع كبير

معيار تساوي الاحتمالات: يعتمد هذا المعيار على تساوي احتمالات حالات السوق الممكنة

المعدل المثقل =  (0.50)(الأفضل في السطر) + (0.50)(الأسوأ في السطر)

  وعلى هذا الأساس نحسب كما هو مبين في الجدول التالي:

	حالة السوق
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض	القيمة الأدنى للخسارة
بناء مشروع كبير	200000	-180000	10000
بناء مشروع صغير	100000	-20000	40000
إلغاء فكرة المشروع	0	0	0

 

المعدل المثقل للسطر الأول =  (0.5)(200000) + (0.5)(-180000) = 10000

المعدل المثقل للسطر الثاني =  (0.5)(100000) + (0.5)(-20000) = 40000

المعدل المثقل للسطر الثالث =  (0.5)( 0) + (0.5)(0) = 0

لذلك القرار سيكون بناء مشروع صغير

الحالة الثالثة: اتخاذ القرار في حالة المخاطرة

في حالة المخاطرة تكون احتمالات حالات السوق معروفة

القيمة النقدية المتوقعة

مجموع جداء (ضرب) القيم باحتمالات تحقق القيم لكل بديل. لنفرض أن الاحتمالات متساوية

وعلى هذا الأساس نحسب كما هو مبين في الجدول التالي:

	حالة السوق
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض	القيمة الأدنى للخسارة
بناء مشروع كبير	200000	-180000	10000
بناء مشروع صغير	100000	-20000	40000
إلغاء فكرة المشروع	0	0	0
الاحتمال	0.5	0.5

 

القيمة النقدية المتوقعة (مشروع كبير)=  (0.5)(200000) + (0.5)(-180000) = 10000

القيمة النقدية المتوقعة (مشروع صغير)=  (0.5)(100000) + (0.5)(-20000) = 40000

القيمة النقدية المتوقعة (بدون مشروع)=  (0.5)( 0) + (0.5)(0) = 0

 لذلك القرار سيكون بناء مشروع صغير

القيمة المتوقعة للمعلومات الكاملة

لنفرض أن هناك شركة تسويق علمية تستطيع أن تخبر المدير عن حالة السوق المنتظرة بشكل مؤكد. وهذا سينقل بيئة اتخاذ القرار من بيئة المخاطرة إلى بيئة التأكد. لنفرض أن شركة التسويق هذه ستأخذ من المدير 65000 دولار لقاء هذه المعلومات. ماذا سيفعل المدير برأيكم؟

نستخرج القيمة المتوقعة بوجود المعلومات ونقارنها مع القيمة المطلوبة من شركة التسويق.

وعلى هذا الأساس نحسب كما هو مبين في الجدول التالي:

	حالة السوق
البدائل	طلب عالي	طلب منخفض	القيمة الأدنى للخسارة
بناء مشروع كبير	200000	-180000	10000
بناء مشروع صغير	100000	-20000	40000
إلغاء فكرة المشروع	0	0	0
مع وجود المعلومات	200000	0	100000
الاحتمال	0.5	0.5

 

القيمة المتوقعة بوجود المعلومات الكاملة =  (0.5)(200000) + (0.5)(0) = 100000

القيمة المتوقعة للمعلومات الكاملة = القيمة المتوقعة بوجود المعلومات الكاملة – أفضل قيمة من القيم المتوقعة النقدية.

القيمة المتوقعة للمعلومات = 100000 – 40000 = 60000

لذلك أعلى قيمة يمكن دفعها مقابل المعلومات الكاملة هي 60000 هذا إذا كانت احتمال كل حالة 0.50.

الفرصة الضائعة المتوقعة

وتعني كلفة عدم اختيار الحل الأفضل. وهذا أسلوب بديل لتعظيم القيمة النقدية المتوقعة ويعتمد على تصغير الفرصة الضائعة المتوقعة. جدول الفرصة الضائعة لكل بديل: 

	حالة السوق (النتائج الممكنة)
البدائل	طلب عالي (المفروض أن نبني مشروع كبير ونحصل على 200000)	طلب منخفض (المفروض أن لانبني أي مشروع وفي هذه الحالة سنحصل على 0)
بناء مشروع كبير	0 (200000-200000)	180000 (0-(-180000))
بناء مشروع صغير	100000 (200000-100000)	20000 (0-(-20000))
إلغاء فكرة المشروع	200000 (200000-0)	0 (0-0)

 

نحسب الفرصة الضائعة المتوقعة لكل بديل بضرب الفرصة الضائعة في الاحتمال ونجمع النواتج مع بعضها.

الفرصة الضائعة المتوقعة (مشروع كبير)=  (0.5)(0) + (0.5)( 180000) = 90000

الفرصة الضائعة المتوقعة (مشروع صغير)=  (0.5)(100000) + (0.5)( 20000) = 60000

الفرصة الضائعة المتوقعة (بدون مشروع)=  (0.5)( 200000) + (0.5)(0) = 100000

 أقل فرصة ضائعة هي البديل الثاني، لذلك القرار سيكون بناء مشروع صغير

نلاحظ أن القرار الناتج عن أقل قيمة من قيم الفرصة الضائعة المتوقعة هو نفس القرار الناتج عن أعظم قيمة من القيم النقدية المتوقعة وهو نفس القرار الناتج عن القيمة المتوقعة للمعلومات الكاملة. ونلاحظ أن 60000 هي القيمة نفسها لأقل قيمة من قيم الفرصة الضائعة المتوقعة وهي نفسها القيمة المتوقعة للمعلومات الكاملة.

تحليل الحساسية:

اعتبرنا سابقاً (بمعرفة الاحتمالات) أن أفضل قرار هو بناء مشروع صغير وبعائد متوقع قيمته 40000. يتناول تحليل الحساسية الكيفية التي يمكن لقرأثير التغير في قيم الاحتمال على القرار. لنرمز بالحرف P لاحتمال السوق الجيد أو السوق المفضل. فإذا كان لدينا حالتان فقط (سوق مفضل وسوق غير مفضل) سيكون احتمال السوق الغير مفضل هو (1-P).

القيمة النقدية المتوقعة (مشروع كبير)=  (P) 200000 - (1-P) 180000

                                          = (P) 200000 + 180000 - (P) 180000

                                          = (P) 380000 – 180000

القيمة النقدية المتوقعة (مشروع صغير)=  (P) 100000 - (1-P) 20000

                                              =  (P) 100000 - 20000 + (P) 20000

                                              =  (P) 120000 - 20000

القيمة النقدية المتوقعة (بدون مشروع)=  (P)( 0) + (1-P)(0) = 0

النقطة الأولى تعبر عن تقاطع مستقيم بدون مشروع مع مستقيم مشروع صغير:

0 = (P) 120000 – 20000  ، نحل المعادلة فنجد:    P = 0.167

النقطة الثانية تعبر عن تقاطع مستقيم مشروع صغير مع مستقيم مشروع كبير:

(P) 380000 – 180000= (P) 120000 – 20000  ، نحل المعادلة فنجد:    P = 0.615

تشير قيم المحور الأفقي إلى قيم احتمال السوق المفضل والتي تتراوح بين 0 و 1 .

إذا كانت قيم الاحتمال تتراوح بين 0 و 0.167 يجب أن لانقوم بأي مشروع لأن بناء أي مشروع سيؤدي إلى خسارة.

إذا كانت قيم الاحتمال تتراوح بين 0.167 و 0.615 يجب أن نبني مشروعاً صغيراً لأن المشروع الصغير عند هذه القيم من الاحتمال يأتي بعوائد أكثر من عوائد البدائل الأخرى.

إذا كانت قيم الاحتمال تفوق 0.167 يجب أن نبني مشروعاً كبيراً لأن المشروع الكبير بعد هذه القيمة للاحتمال يأتي بعوائد أكثر من عوائد البدائل الأخرى.

الجدول التالي يبين نتائج تحليل الحساسية:

البديل الأفضل	قيم الاحتمال P
عدم بناء أي مشروع	أقل من 0.167
بناء مشروع صغير	من 0.167  إلى  0.615
بناء مشروع كبير	أكبر من  0.615

 

لنفرض أن شخص يريد افتتاح متجر للألبسة. لديه الخيارات التالية:

متجر صغير الحجم أو متجر متوسط الحجم أو إلغاء فكرة المتجر.

بعد افتتاحه للمتجر قد يلقى سوق جيد باحتمال 0.2 أو سوق متوسط باحتمال 0.5 أو سوق ضعيف باحتمال 0.3. الجدول التالي يوضح العوائد حسب كل حالة:

 

	حالة السوق
البدائل	سوق جيد	سوق متوسط	سوق ضعيف
افتتاح متجر صغير	75000	25000	-40000
افتتاح متجر متوسط	100000	35000	-60000
إلغاء فكرة المتجر	0	0	0

المطلوب:

1.    بماذا تنصحين؟

2.    حساب القيمة المتوقعة للمعلومات

3.    إنشاء جدول الفرصة الضائعة لهذه الحالة. ما هو القرار باستخدام معيار الأقل من الفرصة الضائعة المتوقعة؟

الكفاءة في إستخدام الموارد في الشركات:

الكفاءة الاقتصادية هو مصطلح يشير إلى الاستخدام الأمثل للموارد، وذلك بهدف تعظيم الإنتاج من السلع والخدمات. ويمكن القول أن أي نظام اقتصادي يعتبر أكثر كفاءة مقارنة مع نظام آخر (من الناحية النسبية) إذا كان يمكن من تقديم المزيد من السلع و الخدمات للمجتمع دون استخدام مزيد من الموارد.

الكفاءة من منظور إداري تعني القدرة على تحقيق الأهداف المحددة في زمن محدد بأقل كلفة مع مراعاة جودة المخرجات، لتحقيق أعلى ربحية وهو من مقاييس نجاح الشركات والمؤسسات. أو هي الاستغلال العقلاني والأمثل والاقتصادي لموارد الشركة. أما الفعالية : مدى تحقيق المؤسسة لأهدافها بأقل تكلفة وأقل وقت ممكن.

تعني الكفاءة : (Efficiency) (نسبة المخرجات الفعلية  المتحققة) (إلى المخرجات القياسية أو المخططة)، ويمكن التعبير عنها كالآتي:

الكفاءة = المخرجات المتحققة (الإنتاج الفعلي) ÷ المخرجات القياسية أو المخططة (الإنتاج القياسي أو المخطط)

وهنا يتضح وجه العلاقة بين مفهوم الإنتاجية ومفهوم الكفاءة حيث ان الإنتاجية تعبر عن القدرة على الإنتاج في حين تعبر الكفاءة عن مدى تطابق الإنتاج الفعلي مع الإنتاج المخطط أي أن مؤشر الكفاءة يعد اختباراً معيارياً لمؤشر الإنتاجية. و يتضح من ذلك أن الإنتاجية تُعد قياس للقدرة على تحويل المدخلات إلى مخرجات وفقاً لمواصفات محددة وبأقل تكلفة ممكنة.

هذا المفهوم يشير الى ضرورة تمتع المدراء والقادة الإداريين بالإهتمام بتوجيه الموارد بصورة مدروسة مسبقاً وعدم الإعتماد على الحدس الإداري، حيث يقوم المدير منفرداً وبدون سابق دراسة وتحليل يتخصيص وصرف كم هائل من الموارد مع عدم التأكد بأي وسيلة من الناتج الفعلي والعائد من هذا الإنفاق على الشركة، هذه حالة من الفوضى الإدارية التي ستفضي بصورة عاجلة إلى إنهيار الشركة وتبديد أصولها.

التخطيط لعمليات التنبوء والإنتاج:

حتى تتمكن الشركات  من بناء الخطة الاستراتيجية للإنتاج، بناء فعالا، لابد من إجراء تقدير للطلب المتوقع على منتجات المؤسسة، وتحقيق ذلك يكون الاعتماد على تقنيات التنبؤ التي تعد ضرورية لأأنها بمثابة النظر الى المستقبل كأنك تراه، كما تمثل نتائج التنبوء منارات وصل للأهداف القريبة وبعيدة المدى.

 

 

مفهوم التنبؤ للطلب على المنتج:

يعد التنبؤ بالطلب المصدر الأساسي لتزويد إدارة الإنتاج والعمليات بالمعلومات الضرورية في ما يتعلق الطلب المتوقع على منتجات وخدمات الشركة كما ونوعا، فبالاعتماد عليه كمدخل أساسي من مدخلات نظام الإنتاج يمكن لهذا الأخير إعداد جداول الإنتاج الرئيسية  "يعرف التنبؤ (بصوةر عامة) على أنه وضع التصورات والتوقعات لما ستكون علي أوصاف المتغيرات وقيمتها في المستقبل، ولابد للمتنبئ في هذه الحالة أن يوظف المعلومات المتحققة / التاريخية، ويوظف خبراته ومهاراته وصحة الإسناد والربط والتحليل من أجل الوصول إلى تقديرات مستقبلية معقولة".  وعليه، فتقدير الطلب يعبر عن بحث المؤسسة ، بناءا على معلومات  تاريخية، أو تصورات مستقبلية عن حجم الطلب الممكن على منتجات في السوق، أخذا بعين الاعتبار معطيات هذا الأخير، مما يسمح لها إتخاذ القرارات الاستراتيحية والتشغيلية المناسبة في ما يتعلق بحجم المنتجات الواجب إنتاجها .

أهمية التنبؤ  بالطلب على المنتج أو الخدمات :

تكمن أهمية إعداد تقدير الطلب المتوقع على المنتج في ما يلي :

1.    تقدير الطلب يوفر للمؤسسة (لوظيفة الإنتاج) المعلومات اللازمة والكافية عن حجم الطلب المتوقع خلال فترة زمنية مستقبلية، و5لتالي فهو سند أساسي في إعداد "جداول الإنتاج والمخزون والشراء وتقدير الاحتياجات من الأيدي العاملة والاحتياجات المالية وعمل الجدوى الاقتصادية لتحديد الأرباح ."

2.    يعد نقطة الانطلاق لإعداد التقدير المالي والميزانيات التقديرية الخاص بإستمرارية الإنتاج.

3.    . السماح بالتنسيق بين الأنشطة المتوازية والمساعدة".

4.    إيجاد عملية توازن ما بين طلب المستهلكين وعرض المنتجين، حيث لابد من التعرف على حجم الطلب المتوقع وإخبار إدارة الإنتاج 5لكمية المراد إنتاجها لتسويقها 5لأسعار المناسبة وفي الوقت االملائم ."

أهمية الدراسات السوقية في التنبؤ بالطلب :

تعتمد وظيفة الإنتاج والعمليات في إعداد تقديرات الطلب على المنتج على الدراسات السوقية على اعتبار أن "نظام المعلومات التسويقي الأغنى بالمعلومات الضرورية اللازمة في تقدير حجم الطلب، نظراً للاتصال المباشر بين مندوبي المبيعات ورجال التسويق، من جهة، والسوق من جهة أخرى، كما يتمكن مندوبو المبيعات ورجال التسويق بحكم عملهم من مراقبة أحوال السوق والعملاء والمنافسين عن كثب، ولابد للمؤسسة أن تكون على إلمام بالظروف والعوامل البيئية الخارجية كالوضع الاقتصادي والاجتماعي والتكنولوجي والثقافي حتى تتمكن من من التنبؤ بحجم الطلب بدرجة قريبة من الواقع".

العوامل المؤثرة في دقة التنبؤ:

 تتمثل في ما يلي :

1.    1 .تكلفة التنبؤ: كلما كانت الموازنة المخصصة للتنبؤ أكبر كلما كان 5لإمكان الوصول إلى درجة أكبر من

2.    الدقة في التنبؤ، فدرجة الدقة المطلوبة ترتبط ارتباطا طردياً مع الموازنة المخصص للتنبؤ.

3.     .توفر البيانات والمعلومات التاريخية  بالدقة اللازمة، فكما توفرت البيانات التاريخية حول النشاط الإنتاجي للمؤسسة، كلما كان بالإمكان إعداد تنبؤات أكثر دقة،

4.    توفر الوقت اللازم: فدقة البيايات تعتمد بشكل كبير على المدة الزمنية الممنوحة لإعدادها، فالقائم على إعداد التنبؤات يمكنه التضحية بجزء من دقة التقديرات كلما أحس بضغط الوقت.

5.    خبرة القائم على إعداد التنبؤات  بالطلب، فكلما كان للقائم على إعداد التنبؤات الخبرة الكافية كلما كانت له القدرة على إعداد تنبؤات أكثر دقة.

6.    الفترة الزمنية للتنبؤ: فكلما طالت الفترة الزمنية التي يغطيها التنبؤ كلما قلت دقة التنبؤات، والعكس صحيح، وهذا نظراً لكثرة العوامل التي يمكن تبرز خلال الزمن وتؤثر على الطلب على المنتج .

الأبعاد الزمنية للتنبؤ:

          توجد ثلاث أنواع من التنبؤ أخذاً بعين الاعتبار البعد الزمني، وهي:

1.    التنبؤ قصير المدى: ي غطي فترة زمنية لا تتجاوز الستة أشهر، وهي تنبؤات تخدم النشاط التشغيلي للعملية الإنتاجية ،كما يمكن أن تستخدم المؤسسات هذا النوع من التنبؤات لتغطية مدة زمنية أقل قد تصل إلى ثلاث أشهر من أجل التنبؤ بمشتريات المؤسسة، جدولة الأعمال، القوة العاملة اللازمة ومستويات الإنتاج.

2.     التنبؤ متوسط المدى : يغطي فترة زمنية تمتد من ثلاث أشهر إلى ثلاث سنوات، " ويستخدم هذا النوع من التنبؤ في تخطيط المبيعات، تخطيط الإنتاج والميزانية وتحليل مختلف خطط العمليات ".

3.    التنبؤ طويل المدي: بغطي فترة زمنية تفوق الثلاث سنوات، ويستخدم هذا النوع من التنبؤ العناصر التالية: التخطيط لإنتاج منتجات جديدة، اختيار وتغيير موقع العمل أو نشاطات البحث والتطوير .

الأساليب المستخدمة في عملية التنبوء بالطلب:

تتمثل الأساليب النوعية للتنبؤ بالطلب في ما يلي:

1.    تقديرات رجال البيع " : بموجب هذه الطريقة يطالب كل واحد من رجال البيع •جراء تقدير عن حجم الطلب على المنتج في المنطقة التي يمارس رجل البيع نشاطه فيها، بعد ذلك تجمع هذه التقديرات وتوحد على الصعيد المحلي أو الصعيد الوطني"، وتمتاز هذه الطريقة بما يلي :

·        دقة التنبؤات التي يجريها رجال البيع نظرا لعلاقتهم المباشرة مع العملاء،

·        يسمح انتشار رجال البيع في مناطق جغرافية مختلفة بتقسيم الطلب حسب المناطق، مما يساعد على اتخاذ القررات المتعلقة بالإنتاج، التخزين...

·        تتيح هذه الطريقة إمكانية تجميع الطلب على أي مستوى ترغب به المؤسسة،

 أما في ما يتعلق بعيوب هذه الطريقة فيمكن حصرها في يلي :

·        قد يتأثر التنبؤ بالتحيز الشخصي ويصبح بالتالي غير موضوعي.

·        عدم قدرة رجال البيع في بعض الأحيان من التمييز بين حاجات الزبائن ورغباتهم، مما يؤدي إلى نقص دقة التقديرات،

 .2 أسلوب لجنة الخبراء: بموجب هذا الأسلوب يجرى تلخيص أراء مجموعة من الخبراء ممن هم على درجة عالية من المعرفة  بالمجال للوصول إلى التنبؤ، و عادة ما تستخدم الأساليب الكمية والإحصائية إلى جانب المعلومات التي يقدمها الخبراء عن توقعاتهم للطلب في المستقبل، ويستخدم هذا الأسلوب أحيانا لتعديل التنبؤات التي أجريت في مواجهة ظروف استثنائية كترويج منتجات جديدة أو وقوع حدث خارجي (مثل جائحة كورونا) يزعزع التنبؤات التي أجرتها المؤسسة أو الشركة .

 يعاب عن هذه الطريقة ما يلي :

·        ارتفاع الكلفة المرتبطة 5لتنبؤ،

·        احتمال المبالغة والاستهانة بتقدير الطلب ب بس ب تباين الخبرات التي يمتلكها الخبراء،

3. بحوث السوق: تعرف بحوث السوق على أ́نها مدخلاً لصياغة واختبار فرضيات عن السوق، وهي إحدى الوسائل التي تساعد إدارة العمليات في استقصاء معلومات عن خطط الشراء المستقبلية للمستهلكين، ولا تتوقف فائدتها في معرفة خطط الشراء بل توفر معلومات مهمة تفيد في التخطيط وفي تصميم منتجات جديدة أو خدمات حديثة، وتفيد بحوث السوق في الحصول على التنبؤات في المدى القصير، المتوسط والطويل .

 من عيوب هذه الطريقة :

 ارتفاع التكلفة،

 طول الوقت بين إعداد الا ابست نة والحصول على الأجوبة وتحليلها،

. 4 طريقة دلفي: هي عملية الحصول على اتفاق بين آراء مجموعة من الخبراء حول تنبؤ إحدى الحوادث في المستقبل، مع المحافظة على سرية هوية كل عضو من أعضاء المجموعة، و هذا يعني أن كل عضو في المجموع،  لا يعرف أعضاء اللجنة أو الذين يجرى اختيارهم شئ عن عمل المجموعة الثانية، يتطلب إجراء تنبؤ وفق هذه الطريقة توفر ثلاث أنواع من المشاركين :

 متخذو القرار يتراوح عددهم بين و 05 و10 أفراد يتولون اتخاذ قرار التنبؤ.

 مجموعة من الأفراد تساعد متخذي القرار في إعداد سلسلة الاستبيانات وتوزيعها على أعضاء اللجنة السرية وجمع النتائج وتلخيصها وتقديمها لمتخذي القرار.

 الخبراء، وهم الأفراد الذين يتسلمون الاستبانة ويجيبون عليها وتعد إجاh5م مدخلات لمتخذي القرار تمهيدا لإجراء التنبؤ.

5.استطلاع آراء العملاء : تقوم هذه الطريقة على سؤال العملاء أو مستخدمي السلعة أو الخدمة عن تقديراتهم لاتجاهات الاستهلاك، و5لتالي اتجاهات الطلب خلال الفترة التي يغطيها التنبؤ والتي تتراوح بين شهر وسنة، وتتم هذه الأسئلة عن طريق المقابلة الشخصية أو دعوة مجموعة من كبار المستهلكين إلى الشركة، أو عن طريق توزيع قائمة استقصاء تتناول بعض أو كل خصائص السلعة أو الخدمة وأسئلة عن ردود فعل العملاء تجاهها، وقد تتم هذه الطريقة من خلال الانتقال إلى مراكز تجمع المستهلكين، فيما يمكن أن يطلق عليه التنبؤ الميداني .

6 . استطلاع رأي الإدارة العليا: تقوم هذه الطريقة على أساس قيام كل من أفراد الإدارة العليا أو عدد منهم  إبداء آرائهم فيما يتعلق بالمستوى الذي يمكن أن يكون عليه الطلب المتوقع خلال الفترة الزمنية المقبلة، على أن يتم ذلك بعد التوفيق بين هذه الآراء المختلفة 5ستخراج المتوسط التقريبي للتقديرات الفردية واعتباره مؤشرا للطلب المتوقع خلال الفترة المقبلة >

التخطيط وإعداد دراسات الجدوى الإقتصادية للمشاريع الجديدة:

التخطيط هو المهام الإدارية التي تهدف إلى تحديد الأهداف المستقبلية والسياسات والرؤية للمنظمات والمؤسسات وطرق تحقيق هذه الأهداف. وقد عرف أ.محمد فوزي العشري "التخطيط" بأنه؛ تحديدُ الأهدافِ المرادُ تحقيقُها، ورَسمُ خط السير إليها، وتحديدُ وسائل ذلك السير، مع وضوح التصور لما يُمكن أنْ يَحدُث أثناء العمل مِن المستجدات والتطورات، ووَضع ما يُناسب ذلك مِن طرُق التعامل مِمَّا باتَ يُسمَّى بـ"الخطة والخطة البديلة"، شرط أنْ يستهدف ذلك أكبر قدر ممكن مِن المكاسب وأقلّ قدر ممكن من الخسائر.

يعرف  بأنه "المواءمة بين ما هو مطلوب، وما هو متاح عملياً، فهو يعني تعبئة وتنسيق وتوجيه الموارد، والطاقات والقوى البشرية لتحقيق أهداف معينة، ويتم تحقيق هذه الأهداف في فترة زمنية معينة تحددها الخطة، وتعمل كل خطة على تحقيق الأهداف، بأقل تكلفة ممكنة عملياً". ويعرف "لينمان" التخطيط بأنه " هو ذلك الفعل المتعمد والمنسق الذي يقوم به المخططون هادفين من ورائه إلى تحقيق أهداف عامة، أو أغراض محددة من أجل مصلحة ومنفعة أفراد الدولة، سواء قام بذلك أفراد الهيئة البرلمانية في الأمة، أو سعت إليه الحكومة مباشرة ".

          ومن الواضح  أن أغلب الناس تكون حياتهم ضمن نطاق إدارة الكوارث Crisis Management، أي أنهم ينتظرون حتى تبدأ كارثة أو مشكلة ما ثم يسعون في طلب الحل وبالتالي غياب التخطيط في حياتهم. هذه الحقيقة تشهد غياب أهم عنصر في حياة مَنْ يريدون إدارة وقتهم وهو التخطيط. التخطيط عملية معقدة والبعض يجيدها والبعض الآخر لايجيدها لأنها تتطلب مهارة تحديد أهم الأنشطة التي ينبغي تخطيطها وتحديد الأولويات في تلك الأنشطة واستثمار "أهم عنصر في التخطيط وهو الوقت". وكما يقول ماريون هاينز فالتخطيط يتميز بخاصيتان الأولى أنه "يقودك من حيث أنت الآن إلى حيث تود أن تكون"، والثانية إنه (يحدد الموارد المطلوبة لتحقيق الهدف من حيث التكلفة والوقت). ويجب أن يُراعي عند تخطيط الوقت الخطط القصيرة المدى والطويلة المدى للمؤسسة المعنية في ضوء رؤية مستقبلية شاملة. فسلامة التخطيط، كما أشار الدكتور الخضيري، لمدى قيمة الوقت المتاح ومدى ارتباطه للمواد والإمكانات المتاحة وصولاً إلى تنفيذ الاستراتيجيات الموضوعة، يساعدالمدير والمؤسسة للوصول إلى النجاح وتحقيق الأهداف. إن أي نجاح في إدارة الوقت يعني البُعد عن التخبط والعمل العشوائي وضبابية الغايات وبالتالي نجاح القائمين على الإدارة بسبب حُسن إدارتها لوقتها من خلال عنصر التخطيط.

إن من (أهم معوقات التخطيط للوقت هي عدم وضوح الأهداف)،و(عدم وجود خطط يومية وأسبوعية وسنوية) و(عدم تحديد الأولويات) و(ترك الأعمال قبل إنهائها والشروع في أعمال أخرى) والأهم هو(عدم تحديد أزمنة واقعية للتنفيذ).

 أما كيف نُخطط لإدارة الوقت فهو بكل بساطة القيام بعمل عكس ما تقدم. ويوضح الجريسي أنه على الرغم من أن التخطيط للوقت يأخذ وقتاً طويلاً، إلا أنه يعوض الوقت الفائت أثناء إعداده بفضل النتائج المثمرة له .ويقول أليكساندر انه إذا تم تطبيق التخطيط في إدارة الوقت فإنه يوفر 3 ساعات مقابل ساعة من التخطيط.

          ومن العناصر المهمة للتخطيط الداخلي للشركات الإنتاجية دراسات الجدوى الإقتصادية، فهي تعطي كافة التقديرات المرتبطة بالمشروع وبالتالي تسهم بإتخاذ قرارات جوهرية تتعلق بالدخول في المشروع من أساسه أو تجاهلة،.

المشروع يمكن أن يكون أي شي بداية من إنتاج مطبق الي إستيراد وتشغيل خط إنتاج جديد، المهم أن له بداية ونهاية يمكن قياس كافة قياس مراحلها والنتائج المحتملة لكل مرحلة وبالتالي غدارته بصورة مخططة.

كيفية إعداد دراسة الجدوى:

لضمان إجراء دراسة جدوى ناجحة يجب أن نقسم الدراسة إلى عدة أقسام، لتغطي الدراسة كافة النواحي ونحصل على كافة المعطيات والمعلومات، التي ستخبرنا إن كانت فكرة المشروع مجدية أم لا. إليك خطوات إجراء دراسة جدوى مشروع:

1. الجدوى التقنية:

تحدد الدراسة التقنية جدوى المشروع من الناحية التقنية وترتكز على تقييم الموارد التقنية المتاحة لديك، وتقدير ما إذا كانت تلائم طاقة الإنتاج، تحديد حجم الإنتاج، الآلات والمعدات (أنسب الآلات والمعدات للمشروع)، تحديد العمالة المطلوبة للإدارة، وإن كان الفريق التقني قادرًا على تحويل الأفكار إلى نُظم عمل. وتنطوي الجدوى التقنية أيضًا على تقييم المتطلبات اللوجستية أو الجغرافية للمشروع، وأسلوبك في إدارة العمليات.

ترتكز الجدوى التقنية أيضًا على تحليل عنصر هام وهو المنتج، ولكي تجب على السؤال: هل هناك شخص على استعداد لشراء المنتج؟ يجب أن تطرح بعض الأسئلة الهامة من بينها:

• ما هو المنتج أو الخدمة التي يقوم عليها مشروعك؟
• هل هذا المنتج أو الخدمة قيد البيع بالفعل؟ إذا لم يكن كذلك كم سيلزم من وقت لإدخال المنتج للسوق وما كلفة ذلك؟
• كيف يمكن حماية المنتج أو الخدمة في المنافسة؟
• ما نقاط قوة وضعف المنتج أو الخدمة؟
• ما الذي سيستفيده العملاء من المنتج؟
• ما هي الموارد المطلوبة لإنتاج المنتج أو الخدمة وتوفيرها؟
• ما مدى قدرتك على الحصول على تلك الموارد؟

2.     الجدوى المالية:

عندما تُنهي الدراسة التقنية وتتأكد بأن فكرة المشروع ممكنة تقنيًا، ستبدأ الآن بدراسة الجدوى المالية للمشروع، يقوم البعض بالدمج بينها وبين الجدوى الاقتصادية، فالجدوى المالية هي تقييم كافة ما سييتم إنفاقه على المشروع، والجدوى الاقتصادية هي تقييم العائد المادي من المشروع. تساعد الجدوى المالية صاحب المشروع على تقدير التكاليف والفوائد المرتبطة بالمشروع قبل أن يقوم بتخصيص الموارد المالية الخاصة بالمشروع، وهذه الجدوى تعزز مصداقية المشروع بالنسبة لك لأنها متعلقة بتقديم أرقام خاصة بالتكاليف التأسيسية، أصول إدارة المبيعات، تكاليف التشغيل، وأمور تتعلق بإمكانية الحصول على استثمار أو تمويل. ينبغي أن تطرح بعض الأسئلة التي تتعلق بجزئية الجدوى المالية، من أهمها:

• كم أحتاج من مال لبدء التشغيل؟
• هل سيحتاج المشروع إلى تمويل خارجي؟
• ما هو هيكل التسعير الذي سأستخدمه؟
• ما هي أحجام المبيعات المحتملة للمنتج أو الخدمة؟
• كم يمكن للمشروع أن يصمد في حال لم تحدث عملية البيع؟
• كم من الوقت ستحتاج لتحقق التعادل بين البيع والربح؟
• كم هو عائد الاستثمار؟

3.     جدوى السوق:

في دراسة جدوى السوق ستحتاج للعثور على إجابة على هذين السؤالين الرئيسين: هل يحتاج أحد في السوق لهذا المنتج أو الخدمة؟ وهل هناك منتج/ خدمة مماثلة في السوق الآن من شأنها أن تمنع نجاح المشروع؟

ترتكز جدوى السوق على اختبار وتحليل السوق المستهدفة، ولكي تعرف ذلك ينبغي أن تطرح وتجيب عن الأسئلة التالية:

• ما هي قطاعات السوق التي تستهدفها من خلال المنتج أو الخدمة؟
• لماذا سيشتري الناس هذا المنتج/ الخدمة؟
• من هم عملاؤك المستهدفون، وكم عددهم التقريبي في السوق، وما قوتهم الشرائية؟
• ما هي أنماط الشراء لهؤلاء العملاء: (الطريقة التي يشتري بها العملاء المنتج أو الخدمة، الكمية، المدة، التوقيت، وغيرها)
• كيف ستبيع المنتج أو الخدمة وأين؟
• من هم منافسوك، ما هي نقاط قوتهم وضعفهم؟

4.     الجدوى الاجتماعية والبيئية:

تركز الجدوى الاجتماعية على دراسة تحديد القيم التي سيضيفها المشروع للمجتمع مثل فرص العمل، وهل يتلاءم المشروع مع قيم المجتمع الدينية والثقافية والتراثية أم لا، وتقييم آثار المشروع على البيئة الموجبة والسالبة، وتقديم توصيات بضرورة التقليل من الأضرار وزيادة المنافع البيئية.

5.    الجدوى القانونية:

تقييم ما إذا كان المشروع يتعارض مع المتطلبات القانونية مثل قوانين حماية البيانات وغيرها، وما إذا كان يتعارض من القوانين والتشريعات في البلد، ومع القوانين المنظمة للسوق.

6.     تقييم المخاطر:

إذا نجحت في معرفة أن كل الجوانب ممكنة لإنجاح المشروع، لا بد من وضع تصور كامل، يمكّنك من التقليل من مخاطر بدء عمل جديد وتغطية كافة الاحتمالات، ولتعرف ذلك يجب أن تعثر على إجابة على هذه الأسئلة:

• ما هي قائمة المخاطر المحتملة في العملية؟
• ما هي خطتك لإدارة تلك المخاطر كل واحدة على حِدَةٍ؟
• كيف ستتمكن من التقليل من تلك المخاطر؟

بعد إنهاء خطوات إعداد دراسة جدوى المشروع، لا بد من وضع خطة تشغيلية متكاملة وواضحة وجاهزة، ولا بد من جدولة الجدوى، أي وضع المشروع في إطارٍ، وتقدير الفترة الزمنية اللازمة لاستكماله.

إعداد الموازنات التقديرية:

الموازنة التقديرية واحدة من أهم الأدوات التي تعتمد عليها المؤسسات للتعرف على وضعها المالي وحجم السيولة المتاحة لتغطية حجم الاستثمارات خلال الفترة القادمة، كما أنها تساهم في البحث عن وسائل لتغطية أي عجز محتمل من خلال إدارة الأموال وكذلك إدارة الوقت بشكل مثالي. ما هي الموازنة التقديرية؟ ما هي أهميتها؟ وما الفرق بينها وبين الميزانية العمومية؟ وكيف يتم إعدادها؟ وهل هناك خطوات محددة لذلك؟ كل تلك التساؤلات وأكثر نُجيب عليها من خلال مقالنا اليوم فتابعونا.

ما هي الموازنة التقديرية؟

يتم تعريف الموازنة التقديرية على أنها مستند يوضح كافة الأنشطة المالية التي تنوي الشركة الاستثمار بها، تُعتبر تلك الوثيقة نموذج منظم لعمل المؤسسة خلال فترة محددة فهي بمثابة الخطة المالية المستقبلية التي تم وضعها وفقا للموارد المتوفرة والاحتمالات الموضوعة لتغطية المؤسسة لهذا الاستثمار. إلى جانب هذا يُنظر إلى الموازنة التقديرية على أنها وسيلة من وسائل الرقابة لقياس ما خططت له المؤسسة والميزانية المحددة له، وما تم إنجازه بالفعل وفقا للظروف الخارجية، وتحديد الإجراءات الواجب اتخاذها لتشجيع الجانب الإيجابي والحد من الانحرافات.

أهمية الموازنة التقديرية:

تكمن أهمية الموازنة التقديرية في تحقيق العديد من الأهداف مثل:

•         توفير أسلوب دقيق للتخطيط والرقابة.

•         التعرف على الوضع المالي للمؤسسة حاليا ومستقبليا.

•         مساعدة الإدارة في اتخاذ القرارات بما يتناسب مع وضعها المالي وحجم السيولة المتوفرة حاليا والمتوقعة مستقبليا.

مما سبق قد تظن أن الموازنة التقديرية هي نفسها الميزانية العامة لأي مؤسسة، وفي الحقيقة أن هذا غير دقيق فهنالك فرق كبير بين الموازنة التقديرية والميزانية العمومية، ما الفرق بينهما؟ هذا ما سنتعرف عليه في فقرتنا القادمة.

ما الفرق بين الموازنة التقديريه والميزانية العمومية؟

يتمثل الفرق بين الموازنة التقديرية والميزانية العمومية فيما يلي: الموازنة التقديرية: هي خطة تقديرية يتم وضعها وفقا للوضع المالي الحالي للشركة توضح الطريقة المثلى لسير العمل المالي خلال فترة مستقبلية محددة، وقد تكون تلك الفترة سنة واحدة أو أكثر، وعلى الأغلب يتم وضع تلك الموازنة كل عام تقريبا بناءا على الوضع المالي الحالي للمؤسسة. وتساهم تلك الموازنة في:

•         تحديد ما إن كانت الخطة أو الاستراتيجية الموضوعة مناسبة لوضع الشركة المالي أم لا.

•         ترتيب الأولويات الاستثمارية.

•         مراقبة آلية العمل ومدى تحقيق الأهداف.

وبهذا يمكننا القول أن الموازنة التقديرية هي خطة مستقبلية بعكس الميزانية العمومية. أما الميزانية العمومية:  هي قياس فعلي لوضع المؤسسة الحالي إقتصاديا وفقا لسير العمل خلال فترة سابقة من خلال التعرف على قيمة أصول الشركة و مديونياتها وحقوق المساهمين، ويتم وضع الميزانية العمومية في نهاية كل فترة عمل وعادة ما تكون سنة أو 6 أشهر. وبهذا يمكننا القول أن الفرق بين الموازنة التقديرية والميزانية يكمن في كون الموازنة تُحدد الوضع المستقبلي المتوقع والأهداف المرجوة في حين تُحدد الميزانية الوضع الحالي ومدى تحقيق تلك الأهداف من خلال قياس النتائج. ببساطة الفرق يتمثل فيما يلي:

•         الموازنة خطة مستقبلية في حين الميزانية نتيجة فعلية.

•         الموازنة التقديرية تُوضع في بداية العام في تُوضع الميزانية في نهايته.

•         الموازنة توضح الوضع المستقبلي في حين توضح الميزانية الأصول والخصومات وحقوق الملكية.

وهذا يعني أن أي خلل أو خطأ في وضع الموازنة التقديرية في بداية العام يؤثر بشكل سلبي ومباشر على الميزانية العمومية في نهاية العام. وبعد أن تعرفنا على الفرق، تُرى هل هناك خطوات يمكن اتباعها لوضع موازنة تقديرية دقيقة؟ هذا ما سنعرفه خلال فقرتنا التالية فتابعونا.

خطوات إعداد الموازنة التقديريه:

لو أردنا الحديث عن كيفية إعداد الموازنة التقديريه سنجد أن الأمر يتطلب 3 خطوات رئيسية هي: كيفية اعداد الموازنة التقديرية:

المقبوضات النقدية: يتم جرد كافة المقبوضات النقدية المتوقعة وتقدير قيمتها والتي تتمثل فيما يلي:

•         إيرادات البيع نقدا.

•         إيرادات البيع الآجل والتي كانت مستحقة على عملاء المؤسسة.

•         إيرادات بيع جميع أنواع الأوراق المالية من أسهم وسندات.

•         إيرادات بيع الأصول الثابتة.

•         القروض البنكية التي تستطيع المؤسسة الحصول عليها.

تلك هي الخطوة الأولى والتي تهدف إلى حصر جميع الإيرادات الناتجة عن المقبوضات النقدية للمؤسسة حاليا.

·        حصر المدفوعات النقدية: لابد وأن تشمل الموازنة التقديرية لأي مؤسسة كافة المدفوعات النقدية المتوقعة على مدار العام تطبيقا لاستراتيجية أو خطة العمل، وتشمل تلك المدفوعات النقدية ما يلي:

•         كافة الأموال التي من المتوقع أن تدفعها المؤسسة لشراء احتياجات المشروعات.

•         سداد ما هو مستحق للدائنين نتيجة الشراء بالأجل.

•         أموال مطلوب دفعها نقدا.

•         قيمة شراء الأوراق المالية من أسهم وسندات.

•         ما هو مستحق للشركاء والمساهمين من أرباح متوقعة.

•         قيمة شراء أي أصول ثابتة.

•         قيمة الالتزامات البنكية من قروض وخلافه.

•         كافة أشكال الضرائب المستحقة.

يعد تحديد إجمالي قيمة المدفوعات النقدية تأتي الخطوة الثالثة لاحتساب الفرق بين المقبوضات والمصروفات.

•         احتساب صافي التدفق النقدي: يعد تحديد إجمالي المقبوضات النقدية وإجمالي المدفوعات النقدية يكون هنالك أحد الاحتمالين التاليين:

•         وجود فائض نقدي: وهذا يدل على وجود حالة من حالات الرخاء والانتعاش المادي للمؤسسة وهذا يعني أن إيرادات المؤسسة النقدية أعلى بكثير من المصروفات مما يعني زيادة فرص تحقيق الأرباح.

•         وجود عجز نقدي: وهذا يدل على وجود انكماش مالي لدى المؤسسة أن ما تقوم به من مشروعات لا يُدر أرباح تُغطي قيمة المصروفات، وهنا على المؤسسة البحث عن طرق حل تلك المشكلات لسد هذا العجز من خلال تقليل المصروفات أو زيادة الإيرادات. ومن هنا تأتي أهمية الموازنة التقديريه لتتعرف المؤسسة على موقفها المالي بوضوح قبل خوض أي استثمار أو مشروع جديد، ومن خلال تلك الموازنة يمكنها استنباط حلول للتغلب على أي مشكلة متوقعة، ومساهمة منا في مساعدة أي مؤسسة في عمل الموازنة التقديريه الخاصة بها نعرض لك نموذج موازنة تقديريه لشركة يمكن لأي مؤسسة الاعتماد عليه.

نموذج موازنة تقديرية لشركة:

لن تتمكن أي شركة من تحقيق أرباح مُرضية دون التعرف على كيفية عمل الموازنة التقديريه الخاصة بها، وفيما يلي نموذج موازنة تقديريه لشركة يشمل:

•         موازنة المبيعات.

•         موازنة الإنتاج.

•         موازنة الأجور.

•         موازنة الاحتياجات من المواد.

•         موازنة  مشتريات المواد المباشرة.

•         موازنة التكاليف الإضافية.

•         موازنة مخزون آخر الفترة.

•         موازنة تكلفة الإنتاج المباع.

•         موازنة المصروفات التسويقية.

•         موازنة المصروفات الإدارية.

يوضح النموذج كيقية إعداد الموازنة وفقا للإرشادات المذكورة في فيما يتعلق بشرح كيفية التنبؤ بالمبيعات، يمكنكم من خلال تحميل هذا النموذج إعداد الموازنة الخاصة بكم بمنتهى السهولة، وختاما نود التأكيد على أهمية إعداد الموازنة التقديريه باحترافية لكل مؤسسة تسعى للريادة في أي مجال حتى تتعرف بدقة على موقفها المالي الحالي وأهدافها المقدرة ومدى قدرتها على تحقيقها، وبهذا نكون قد وضحنا كافة التفاصيل المتعلقة بأهمية الموازنة التقديريه و كيفية إعدادها وأهم البنود التي يجب أن تشملها.