الادارة وتنسيق الجهود

الادارة تُعنى بتحديد وتحقيق الاهداف بفعلية وكفاءة ، وتختص بتوجيه الموارد البشرية والمادية

بصورة جيدة لضمان الاستغلال الامثل لها، أي كيفية انجاز الاعمال في أقل وقت وتكلفة مع ضمان أعلى مستويات الجودة .

وتعمل الادارة في ظل تداخل بين عدد كبير من الجهات والهيئات التي تؤثر على أعمالنا وقدرتنا على السيطرة على ما نقوم به من أنشطة ومهام تتطلب خدمات من هذه الجهات لاختصاصها الجزئي أو الكلية في جانب من جوانب الاعمال التي نؤديها ، فالجهات التشريعية ستكون غير قادرة على ضبط تشريعاتها ما لم تتعاون مع الاجهزة التنفيذية لمرعاة الجوانب الفنية عند إبتدار قانونٍ ما أو ارساء قواعد تشريعية تؤثر على طريقة أداء هذه الجهات الفنية، كما أن الاجهزة التنفيذية ذات الاختصاص الفني تحتاج لتشريعات تقنن أعمالها والى رقابة واعية تضبط توجهاتها نحو الغيات الكلية التي تهم الوطن والمواطن.

ماسبق يجعل من الضروري أن نضع في بؤرة اهتمامنا إعمال أكبر قدر من التنسيق بين كل الجهات ذات الصلة للتأكد من تحقق عدد من العناصر :

1.     ضمان التعاون المبنى على المعرفة الجيدة لدور كل جهة والذي يعتبر مكمل لدور جهات أخرى تؤثر وتتأثر بطريقة أو بأخرى.

2.     تحقيق قدر عالى من الكفاءة لعدم القيام بأعمال متعارضة ومتقاطعة .

3.     الحفاظ على الموارد وضبط وتقليل الهدر على المستويات الصفرية.

4.     حسن توجيه الجهود .

فكيف يمكننا احداث اكبر قدر من التنسيق بين الجهات ذات طبيعة العمل المشابهة، يتم إحكام التنسيق عبر اتباع خطوات عملية كما في التالي :

1.     العمل على ضمان أكبر قدر من المشاركة بين الاطراف ذات الصلة .

2.     دعوة الاطراف للقاء في إجتماعات تنسيقية .

3.     تبادل المعلومات والبيانات ونتائج البحوث.

4.     اطلاع الجهات الأعلى بأكبر قدر من المعلومات ووضعها في الصورة الحقيقية لمجالات العمل.

5.     الحرص على علاقات عامة متميزة.

6.     وجود شبكة إتصال عالية الكفاءة.

تعزيز مستويات التقييم باستخدام النماذج العالمية ( قياس العائد من التدريب ) - مصطفى حامد موسى

إن المتتبع للأعمال المنشورة في مجال تقييم التدريب يجد فيها تقارباً في وجهات النظر ، فهي تؤكد على أن هناك مستويات للتقييم وإن اختلفت تسمياتها . وعندما يثار سؤال عن المستوى المناسب للتقييم تظهر مجموعة من الإجابات المتناقضة حيناً والمتآلفة حيناً آخر .

على أنه من العبث أن نجادل في تفضيل مستوى من المستويات على الآخر ، لأن كل مستوى منها يخدم فئة معينة ، فالمدرب ربما يقتنع بتقييم يزوده برأي المشاركين في البرنامج في أدائه ، عسى أن يساعده ذلك في أن يكون اداؤه مستقبلاً اكثر فعالية وأن يساعد الجهة المستفيدة من التدريب على تحقيق أهدافها . ولذا فإن النقاش يجب أن لا يكون حول أفضلية أو أهمية مستوى على آخر بقدر ما أن جميع مستوياته مهمة ، ولكن لفئات مختلفة يعنيها أمر التدريب .

نماذج التقييم:

1-      نموذج " كورب Korb ": يعتقد "كورب Korb" أنه يمكن تقييم التدريب الاداري بالاعتماد على ثلاث معاير الأول ، يركز على قياس فعالية التدريب كعملية ، أي معرفة مدى التقدم الذي أحرزه المشاركون في البرنامج ، من حيث المعلومات والمهارات والاتجاهات التي اكتسبوها ويتناول الثاني ، اثر التدريب على سلوك المتدرب بعد انتهاء البرنامج التدريبي والتحاقه بجهة عمله ، من حيث قدرته على ترجمة المعلومات المكتسبة الى سلوك واتجاهات وظيفية إيجابية ، ومدى إسهام التغير الحاصل في سلوكه واتجاهاته في تحقيق فعالية المنظمة ، ومدى الانسجام مع الاهداف المتوقعة من البرنامج التدريبي ، ويناقش الثالث ، أثر التدريب على المنظمة ككل . وهذا يتضمن معرفة أثر التدريب على نجاح المنظمة ، من حيث الزيادة الإنتاجية ، ورفع الروح المعنوية للعاملين ، وتحسين نظم الاتصالات ، وتحقيق الرضى العام للجمهور عن السلعة أو الخدمة المنتجة ، والقدرة على مواجهة المستقبل وتحدياته .

2-      نموذج " كيركباتريك ": يجد هذا النموذج قبولاً لدى المتخصصين في الموضوع ، إذ تبناه " هامبلين Hamblin "و "هجارث Hogarth " . ويقوم هذا النموذج على تقييم التدريب وفق اربعة مستويات هي :

أ‌-        رد الفعل Reaction : يرى " كيركباتريك" أن تبدأ عملية التقييم بقياس رد الفعل وانطباعات المتدربين حول التدريب . ويهدف هذا المقياس الى معرفة مدى رضى المشاركين. ويتم هذا القياس عادة بالاعتماد على استبيان ، بهدف الحصول على ردود الفعل في صورة كمية قدر الامكان . ويراعى في اعداد الاستبيان جملة من الاعتبارات منها : عدم ذكر اسم المستجوب ، والسماح للمتدربين بكتابة تعليقاتهم وملاحظاتهم على الموضوعات التي لم يات عليها الاستبيان بالسؤال . كما قد يتم بالاعتماد على مقابلة تجريها هيئة التدريب في البرنامج مع المتدربين ، وقد يتم ذلك أيضاً من خلال جلسة تقييم تجرى قبيل انتهاء البرنامج ، بحيث ياخذ المتدربون خلالها الفرصة لإبداء آرائهم في البرنامج . ويعتبر هذا المستوى من التقييم محدود الفائدة ، لتأثر المتدربين بشخصية المدربين وبالمناخ العام المحيط بالبرنامج ، مما يؤثر في موضوعية ردود أفعالهم ،ويوجد انطباعاً لديهم أن التدريب كان فعالاً وقد لا يكون بالضرورة كذلك .

ب‌-     التعلم Learning : يعتبرهذا المستوى أكثر صعوبة في قياسه من المستوى السابق . ويعنى بقياس ما تم فهمه واستيعابه من قبل المتدربين من المبادئ والحقائق والاساليب ، من غير أن يتناول بالتقييم مدى استخدام هذه المبادئ والحقائق والأساليب في محيط العمل. ويرى "كيركباتريك" ، أن قياس التعلم في البرامج التدريبية التي تهدف الى إكساب مهارات أسهل نسبياً من قياسه في البرامج التي تهدف الى تزويد المتدرب بمعارف ومعلومات تتعلق بالمبادئ والحقائق .ولاستخدام هذا المستوى من التقييم فإن ثمة شروطاً لا بد من مراعاتها ، أهمها : اختبار جميع المتدربين قبل بدء البرنامج وبعده ، ثم مقارنة نتائج الاختبارين . وأن يغطي الاختباران جميع المواد التي تم تعلمها ، وأن يتم القياس بشكل موضوعي ما أمكن ، وفي ضوء الأهداف التدريبية للبرنامج . وان يتم استخدام مجموعة ضابطة Control Group لمقارنتها مع مجموعة التجربة Experimental Group ، وان يتم أخيراً ، التعبير عن نتائج التقييم إحصائياً بهدف معرفة مستوى التعليم في صورة ارتباطات ومستويات ثقة معينة .

ج- السلوك Behavior : يعتبر هذا المستوى من التقييم اكثر صعوبة من سابقيه ، ويعنى بقياس التغيرات التي طرأت على سلوك الفرد في العمل نتيجة للبرنامج الذي شارك فيه .

والسؤال الكبير الذي يطرح هنا ، ويتضي إجابة ، الى أي مدى استطاع المشاركون تطبيق ما تعلموه في البرنامج؟

إن هذا المستوى من التقييم يفرض اتباع الخطوات التالية :

1-      إجراء تقييم للأداء الوظيفي للمتدرب قبل الالتحاق بالبرنامج التدريبي وبعده .

2-      إجراء التقييم من قبل المشرف على التدريب أو من قبل مرؤوسيه أو أقرانه أو زملائه ، أو من قبلهم جميعاً

3-      إعداد تحليل إحصائي لمقارنة أداء المتدرب قبل بدء البرنامج وبعد الانتهاء من تنفيذه بفترة كافية تسمح للمتدرب من تطبيق ما تعلمه في البرنامج في موقع عمله .

4-      استخدام مجموعة ضابطة ومجموعة تجربة .

بالرغم من المزايا التي يقدمها هذا المستوى من التقييم ، فإن هناك من يرى صعوبة إجرائه ، ذلك لان المتدرب عندما يترك قاعة التدريب ويقفل راجعاً الى عمله تبرز احتمالات عديدة تؤكد هذه الصعوبة ، أهمها :

1-      تداخل أثر التدريب بآثار العوامل الأخرى في بيئة العمل .

2-      تلاشي آثار التدريب إذا لم تكن بيئة العمل مساعدة على الاحتفاظ بها وتنميتها

3-      عدم توافر الفرصة للمتدرب لتطبيق ما تعلمه ,

4-      عدم ظهور آثار التدريب على سلوك المتدرب في عمله مباشرة .

د- النتائج Results : يقصد بهذا المستوى تقييم البرامج التدريبية في ضوء النتائج المرجوة والمرغوبة ، كأن يتم قياس أثر البرنامج التدريبي على معدل دوران العمل والتكلفة والروح المعنوية للعاملين وغيرها ، بوصفها أهدافاً متوقعة ومرغوبة للبرنامج التدريبي مقارنة بالعوامل الأخرى .

ويوضح النموذج التالي خصائص كل مستوى من مستويات التقييم السابقة من حيث قيمة المعلومات التي يوفرها ، ومدى صعوبة التقدير

-          رد الفعل      اقل قيمة      متكرر نسبياً            سهل نسبياً

-          التعلم

-          السلوك

-          النتائج      أعلى قيمة      غير متكرر نسبياً      صعب نسبياً

3-      نموذج هامبلين Hamblin :

يرى " هامبلين " أن هناك خمسة مستويات للتقييم ، وهو بذلك قد تبنى تقسيم "كيركباتريك" وأضاف إليه مستوى آخر ، على النحو التالي :

أ‌-        رد الفعل : يحاول هذا المستوى التعرف على ردود أفعال المتدربين تجاه التدريب ، أي معرفة آراء المتدربين في أسلوب التدريب ، وفي مقدار الفائدة المتحققة من التدريب ، ومدى ما وفره البرنامج من متعة وإثارة .

ب‌-    التعلم : يحاول هذا المستوى التعرف على مدى قدرة المتدربين على تطبيق ما تعلموه وترجموه الى سلوك في موقع العمل.

   ج- السلوك : يحاول هذا المستوى التعرف على مدى قدرة المتدربين على تطبيق ما تعلموه وترجموه الى سلوك في موقع العمل.

د- أداء المنظمة : يحاول هذا المستوى تقدير اثر الاتجاهات الايجابية والتغيرات السلوكية الناتجة عن التدريب . ويهدف هذا التقييم الى معرفة التغيرات التي أحدثها التدريب على الأداء التنظيمي كماً ونوعاً .

ه- النتائج الإضافية : ويقصد بها النتائج الأخرى التي لم يتم قياسها من خلال مستويات التقييم السابقة ، مثل " القيمة الاجتماعية للتدريب "Social Value of Training  "     ، والى أي حد يشعر المتدربون أنهم أصبحوا في حالة أسعد وافضل ، ومدى إسهام التدريب في تحقيق رضى المتدربين وإشباع حاجاتهم و تحقيق أهدافهم الشخصية .

4-      نموذج باركر Parker :

كما هو الحال في نموذج " كيركباتريك" ، يقسم "باركر" مستويات التقييم الى اربع ، هي .

أ‌-        الأداء الوظيفي Jop Performance: وهذا يقرر مدى تحسن أداء الفرد في وظيفته ، وذلك بالاستناد الى عدد من المؤشرات .

ب‌-    اداء الجماعة Group Performance  :ويقرر هذا النوع من التقييم أثر البرنامج على أداء الجماعة وعلى المنظمة ككل ، وذلك بالاستناد الى عدد من المؤشرات كذلك . ويتصف هذا النوع من التقييم بصعوبته ، نظراً لوجود عوامل أخرى غير التدريب ذات اثر في أداء الجماعة .

ج- رضى المشاركين Participants Satisfaction : يحدد هذا النوع من التقييم مدى رضى المشارك عن البرنامج ، وذلك بالاعتماد على أسلوبي الاستبيانات والمقابلات عند الانتهاء من تنفيذ البرنامج .

د- المعرفة المكتسبة للمشارك Knowledge Garticipant : يحدد هذا النوع من التقييم الحقائق والأساليب والمهارات التي استوعبها المشارك في البرنامج التدريبي . وهنا يتم استخدام اختبارين : أحدهما قبلي ، والآخر بعدي . ويعتقد " باركر " أن هذا النموذج والنموذج الذي سبقه من أكثر النماذج شيوعاً في الاستخدام في دراسات التقييم .

يتضح من العرض المتقدم لنماذج التقييم ما يلي :

1-      تركز مختلف نماذج التقييم على قياس نتائج التدريب ، سواء تعلقت هذه النتائج بالتغيرات التي احدثها البرنامج مباشرة وذلك في حالة تقييم رد فعل وتقييم التعلم . او تعلقت بالتغيرات في سلوك الفرد وإنتاجية المنظمة التي يكون البرنامج سبباً في إحداثها ، وذلك في حالة تقييم السلوك وتقييم أداء المنظمة .

2-      ثمة صعوبات عملية عديدة تحول دون إجراء التقييم على المستويات الأربعة (مما جعل الاعتماد على تقييم رد الفعل في الأوساط التدريبية بالرغم من عيوبه وسطحيته كبيراً ) . هذه الصعوبات تجعل الجهة المستفيدة من التدريب امام خيارين صعبين : إما تبني أساليب للتقييم تضمن ثقة اكبر بالنتائج أو معرفة اكثر بجدوى التدريب وبعوائد استثمارات التدريب ، وفي ظل هذا الخيار لا بد لها من اللجوء الى مستويات التقييم الأخرى ( غير مستوى رد الفعل )، مع ما يصاحب ذلك من القيام بمجموعة من الاجراءات المعقدة والمكلفة . وإما عدم إجراء عملية التقييم وجعلها في حيرة قاتلة وشك دائم في جدوى التدريب.

3-      ثمة علاقة سببية بين مختلف مستويات التقييم ، فردود الفعل التي يبديها المتدرب قد تكون إيجابية تجاه البرنامج إلا أنه يخفق في التعليم ، أو قد لا يطبق ما تعلمه في أداء واجبات ومسؤوليات وظيفته ، أو قد يحدث التغيير في السلوك الوظيفي ولكنه لا يظهر تأثير ذلك على أداء المنظمة . كذلك تبرز العلاقة السببية بين هذه المستويات في اعتماد كل مستوى يتم عنده التقييم على مستوى التقييم السابق له.

مفهوم الجدارات

قدمت هذه الورقة ضمن مؤتمر تقييم مشروع الجدارات لموظفي ولاية الخرطوم - السودان

تمهيد : تهدف هذه الورقة لبيان وتوضيح مفهوم وتعريف الجدارة وأهمية التدرب المبني على أساس الجدارات ورصد التطورات  والتوقعات المرجوة من تطبيق برامج تدريب الجدارات الاساسية للعاملين بولاية الخرطوم الذي تقوده وزارة تنمية الموارد البشرية وزراعها الفني أكاديمية الخرطوم للعلوم الإدارية وشركائها الوطنيين والإقليميين.

مفهوم وتعريف الجدارات Competence: هي مجموعة من السمات الكامنة والدوافع السلوكية والمهارات والمعارف والمؤهلات العلمية والعملية في الشخصية التي تمكن الموظف من تحقيق معدلات أداء متميزة وقياسية, تفوق المعدلات العادية.

أي أنها الإطار المرجعي للمقارنة بين المستوى الحالي للموظف والمستوى المطلوب من جدارات، والمطلوبة لتنفيذ مهمة بفعالية وكفاءة. وبمعني أخر هي عملية تحديد الجدارات الأساسية للمنظمة أو وظيفة ما، والتي تشتمل على تلك جدارات والمرتبطة بجميع العمليات المختلفة للمنظمة، بما يؤكد أن الموظفين والمنظمة علي نهج واحد لتحقيق الأهداف التي من أجلها أنشأت. وتبيان لما ذكرنا فإن الجداراة هي إمكانية الفرد التي تؤهله لأداء عملٍ وظيفة معينة بشكل مناسب. بما يتضمن قدرته لإتقان مجموعة من السلوكيات المعروفة والتي يمكن أن تُشكل دليل مرتب لتمكين التعرف والتقييم ويُساعد على التطوير لسلوكيات الفرد الموظف.

كلمة جدارة ظهرت أول مرة في مقال باللغة الإنجليزية للكاتب أر دبليو وايت في 1959 م كنظرية لحافز الأداء. لاحقاً في 1970 م ، كريج لاندبيرغ عرَّف النظرية بـ "التخطيط لبرنامج التطوير التنفيذي". وقد كسب المصطلح جاذبية عالية في العام  1973م عندما كتب الدكتور ديفيد ماكليلاند ورقة بحثية عنوانها "الإختبار لأجل القدرة وليس لأجل الذكاء" ومنذ ذلك الوقت عمم المصطلح .

تجدر الإشارة الى أن بعض الباحثين يرون الجدارة كمجموعة من المعارف العملية والنظرية، المهارات المعرفية، السلوك والقيم المستخدمة لتطوير الأداء، وإمتلاك القدرة لأداء دور محدد. مثلا، جدارة الإدارة وهي من الممكن أن تحتوي على التفكير المنهجي والذكاء العاطفي ومهارات التأثير والتفاوض.

الجدارة تتمثل في أنها يمكن أن تُمثَّل بنشاطٍ معين في حالة وسياق يمكن أن يكون مختلفاً في المرة المقبلة عندما يتصرف شخص ما. في الطوارئ مثلا، والأشخاص الجديرون يُمكن أن بتفاعلون مع الحالة بإتباع سلوكيات سبق نجاحها من قبل. حسب طبيعة الحالة والسياق.

أهمية تطبيق نموذج موحد للجدارات: إن تطبيق نموذج موحد للجدرات و متين سيساعد في إدارة الأداء، وخطط التعاقب الوظيفي والتطوير الوظيفي بصورة واعية وعلمية وعملية ، كما يسهم بفاعلية في:

-       الإختيار استخدام المقابلة الوظيفية السلوكية والإختبارات حين الحاجة، لفحص المرشحن للوظيفة بالإعتماد على إمتلاكهم لجدارات المهمة الأساسية للوظيفة.

-       توفر صورة كاملة عن إحتياج الوظيفة.

-       يزيد إحتمالية إختيار ومقابلة الأشخاص المحتمل نجاحهم والحصول على الوظيفة.

-       يقلل الإستثمار (في الوقت والمال) في الأشخاص الذين لا يطابقون توقعات المنشأة.

-       يُمكن من أداء مقابلة وظيفية وعملية إختيار ممنهجة وصالحة.

-       يُساعد في التمييز بين الجدارات ذات القابلية للتدريب والجدارات صعبة التطوير.

الجدرات والتدريب والتطوير: إن تطبيق مفهوم الجدرات بصورة عملية يسهم في تطوير خطط تدريب وتعليم الأفراد أو مجموعات من الموظفين على أساس الفجوة بين الجدارات الوظيفية المطلوبة من الوظيفة والجدارات الوظيفية التي تتم معالجتها من قبل الموظف، وذلك وفق معيار وأساس محدد ومعلوم ببما يساعد الموظف شخصياً من تبني إسلوب التطوير والتعلم الذاتي عبر سد فجوات المعرفة والمهارت لديه بنفسه كمسؤولية ذاتية نحو مهنته.

إن مجرد عملية إنتخاب مجموعة من الجدرات لأساس للتدريب المرتبط بإحتياجات الوظيفة يوجه إدارات التدريب لقياس توفر هذه الجدارات لدى العاملين وتتبع التحسن الذي يطرأ على الأداء مما يعظم بصورة تلقائية العائد من التدريب. كما يحتم أن تركيز خطط التدريب والتطوير نحو الجدارات المفقودة أو رفع مستوى إحترافية الجدارات الحالية. وتمكين الأشخاص من التركيز على المهارات، المعرفة والصفات التي لها الأثر الأكبر على فعالية الوظيفة كما يعزز التأكد أن فرص التدريب والتطوير متوافقة مع إحتياجات المنظمة.

إن هذه العملية توجهنا نحو الاستخدام الفعال والأمثل للتدريب وضبط أي هدر يمكن أن يتم في الوقت والمال، وغير ذلك يوطد منهجية إصلاح الدولة على أرضية علمية قابل للقياس والتطوير.

الجدرارت وإدارة الأداء: من المطلوبات لضمان إستدامة الفائدة المرجوة من برنامج الجدارت أن تقوم إدارة الأداء (وقد تشمل مهمات مدراء ورؤساء مباشرين) تقديم مقاييس دورية للسلوكيات المستهدف معالجتها ونتائج الأداء المربوطة بعوامل المهمة المؤثرة على الجدارات الوظيفية، كما توفير فهم موحد لما يجب أن يراقب، يقاس ويكافأ عليه، هذا إضافة لتركيز وتسهيل نقاشات تقييم الأداء بشكل مناسب على الأداء الفعلي والتطوير، وهنا لابد من ذكر أن الجدرات المتبناة حالياً تقودنا للتركز على جمع معلومات محددة عن تصرفات الأشخاص في الوظيفية وقد تحتاج هذه العملية لتطوير نماذج وفورمات تقييم أداء العاملين الحالية لتواكب الطرفة التي أحدثتها وجود خارطة للجدرات بالولاية.

خاتمة : نجد أنه من حسن التوقع التفاؤل بأن مفهوم الجدارت الذي أصبح واقع متبني من كافة المؤسسات الرسمية ليكون له تأثيراً إيجابياً على مسار التنمية البشرية الشاملة التي تشمل القطاع الخاص والمنظمات والنقابات وغيرها من مؤسسات المجتمع مما يشكل حركة وعي وتطوير بأهمية رفع القدرات، كما أن الجدارت بطبيعة كونها مستوى جديد ومتطور تتضمن قدرة ضمنية تسعى إلى التحسن والتطور وتقديم نموذج أكثر نضجاً من خلال ممارسة واعية ورشيدة.

ديسمبر 2018

المراجع:

·        أدبيات – أكاديمية الخرطوم للعلوم الإدارية- 2018م .

·        دكتور وليد عبدالله كمال - ورقة عمل مقدمة في فعاليات المؤتمر العربي الدولي الثاني والعشرون للتدريب والتنمية الإدارية – 2018م

·        موقع ويكيبيديا الالكتروني – Wikipedia.org

حل المشكلات بطرق إبداعية د. مصطفى حامد موسى

في كل جانب من جوانب الحياة تعترضنا المشكلات وتحد من قدرتنا على بلوغ أهدافنا، وتتعدد أسبابها وطبيعةالعناصر المتسببة في نشوءها لذا يتحتم علينا البقاء جاهزين لكل الإحتمالات والتنبؤ وبناء السيناريوهات وإعداد خطط التعامل مع المخاطر والطوارئ لنكون أكثر تحصناً عند مواجهة أي معيق.

تعريف المشكلة: هي وضع غير مرغوب فيه، ويمكن أن تكون إنحرافاً عن خطة أو عدم القدرة على تحقيق معيار محدد أو بلوغ مبتغى معين. فهي بالتالي وضع غير مواتئ وغير مرغوب في إستمراره، بل هنالك ضرورة لإزالته ومعالجتهها، وفي (معجم المعاني الجامع) هي: "صعوبة يجب تذليلها للحصول على نتيجة ما"
كيف نعالج المشكلات:
هنا سأطرح مقترح (مصفوفة) لمعالجة المشكلات التي تنشأ في بيئة يمكن السيطرة والإحاطة بها مثل المؤسسات وقد يصلح المقترح لغير ذلك:

# قم بوصف الوضع بصورة دقيقة مع بيان كافة العناصر المحتملة والمتسببة في المشكلة.
# حدد لماذا يعتبر الوضع الحالي مشكلة عن طريق شرح تأثيراتها السالبة.
# قم بتفكيك العناصر المركبة ليتبين لك كل أثر لهذا العنصر منفرداً على حده.
# أبدأ في جمع المعلومات التي تتعلق بالوضع، ويجب أن تكون محايداً وشفافاً وأن تبعد عن الإعتبارات الشخصية.
# قم بالتفكير المشترك مع مجموعات العمل ووسع دائرة المشاركة للوصول الى أكبر عدد من الأفكار، وتذكر أن الذهنية التي تصنع المشكلات ليست هي ذات الذهنية التي تعالجها، ففكر بإبداع (خارج الصندوق)، ويمكنك إستخدام جلسات العصف الذهني.
# قم بتلخيص الأفكار وناقش السيناريوهات المتعددة الناتجة عن تطويرها كحلول عملية، وطور هذه الحلول لتناسب مع طبيعة بيئة أعمالك.
رجح بإستخدام معايير ذات صلة لترجيح أي الحلول يمكن أن يكون هو الأمثل .
# قم بتطبيق الحل المنتخب وراقب التحسن في الوضع وعزز الجوانب الإيجابية وقم بمعالجة وتنحيه الجوانب السلبية.
# ضع وصفاً جديداً للوضع بعد تطبيق الحل المشترك، وتأكد أنه الوضع المطلوب والمناسب.
# عزز وعالج العناصر التي تسببت منذ البداية في نشوء وضع المشكلة حتى تضمن عدم تكرارها مرة أخرى.

كيف تقدم نفسك للأخرين. د. مصطفى حامد موسى

العديد من الناس يجهل أن لا يجيد تقديم نفسه للأخرين بصورة جيدة، وذلك لأسباب عدة منها، عدم الاهتمام بتحضير هذه العملية وإعتبارها شئ ثانوي وعارض، إلا أنه يجدر بها تغيير رأينا حول هذا الاعتقاد لأن التعريف بالنفس والانطباع المصاحب قد يأخذ على محمل الجد من الأطراف الأخرى، ويكون إنطباعاً أولياً سالباً يؤثر على لمواقف اللاحقة نحونا، إذن فلأمر يستحق أن نوليه بعض الإهتمام. هنا سأعطيكم وصفة يمكنك تعديلها حسب مقتضيات الموقف وهي كما يلي:
إبدأ بإلقاء التحية على من تقابلهم بصورة تبين إهتمامك بأن تقدم لهم هذه التحية كعربون إحترام ومودة، فالتحية الجدية تخلق الإلفة وتجعلك تتحصل على أولى خطوات الإهتمام، ولكن إنتبه لتوقيت إلقاء التحية فيجب ألا تتأخر ولا تتقدم بحيث تظهرك كأخرق، راعي البرتكول والإتكيت فيها وكن مهذباً .
راقب ردود فعل الأخرين بصورة متواصلة لا تشرد بذهنك حتى تتعرف على مستوى إستجاباتهم.
من الخير في البدائة التعرف على خصائص محدثيك قبل أن تعرف نفسك، فإن أمكنك ذلك فهذه ميزة كبيرة ومفيدة تبين لك كيف تتعامل معهم بسهولة.
كن عادياً بمعني لا تتكلف في حديثك وإنتقاء كلماتك بل كن راقياً فيها دون تكلف فالناس تحب البساطة الراقية.
تواصل بصرياً وكن طلق الوجه ولا تتجهم بل تبسم قد ما يتيح لك الموقف، فالوجه المبتسم بفتح لك القلوب.
عندما تتحدث عن نفسك تأكد من إهتمام المستمعين بالمعلومات التي تقدمها لهم، ولا تخوض في تفاصيل لا تهم المستمع.
قدم نفسك بصورة تجعلك قريب من الحاضرين، فمثلا إذا كنت في مجتمع علمي عرف تنفسك بمجالك العلمي ودرجتك العلمية، أما إذا كنت في مباراة لكرة القدم تعرف على الناس كمشجع لفريقك مع تقديم التقدير للأخر.
لا تقزم نفسك ولا تفخمها أمام الناس فقد يتبادر لهم أنك تعاني من أزمة خاصة.

لا تختصر غانغ في تسعة خطوات د. مصطفى حامد موسى

إفتتن مدربو المدربين كثيراً بروبرت غانغ وخطواته التسعة لدرجة الوله حتى إعتبرها البعض قانون لازم وحتمي لتقديم التدريب . سأستعرض الامر من وجهة نظري لتبيين بعض الجوانب في مساهمات غانغ في مجال التعليم والتعلم ، فلغانغ مساهماته أخرى أود إستعراض بعضها هنا.........
غانغ في الاصل عالم نفس إهتم بصورة أساسية بالجانب السلوكي لعملية التعليم والتعلم ولإبراز مساهماته ونظرته قدم في العام 1960 كتابة الشهير (شروط التعلم Conditions of Learning) وقدم خلاله خمسة فئات سلوكية للتعلم الفعال وهي:
1) ذكر معلومات شفاهية : مثل : اسباب انتشار المرض وفيها تذكير بمعلومات تم تعلمها او إنتقل الوعي لرسوخها لدى المتلقي
يشترط غانغ في هذه الحالة أن تتم (4) شروط لحدوث التعلم المطلوب من خلال ذكر هذه المعلومات الشفاهية (إسلوب المحاضرة) :
1. أن تقوم بلفت الانتباه للخصائص المميزة للمعلومة المذكورة.
2. إجمال عرض معلومات معززة ليتم عرضها لاحقاً.
3. تقديم المعلومات في صياغ ذو مغزي لترميز فعال للمعلومات في الدماغ مثال: حالة دراسة أو قصة.
4. تقديم كلمات (مفتاحية) تساعد على التذكر مثال: (الهندرة هي عملية إعادة هندسة الادارة)
2) تقديم مهارات فكرية : مثل : (المفاهيم – القوانين) مثل تطبيق قوانين كالعلاقة بين عاملين ضمن الجوانب المراد تَعلُمها ومن ثم التمييز بين خصائص كل عنصر، ولقد حدد غانغ لحدوث التعلم في هذه الجزئية الفكرية (5) شروط لتحقق التعلم هي :
1. لفت الانتباه للخصائص المتميزة.
2. البناء ضمن حدود الذاكرة الحية للمشاركين ، بمعنى البناء على ما يعلمون هم أساساً، ثم البدء من ذات المستوى للرفع القدرة مرة تلو الاخرى.
3. تحفيز الذاكرة بذكر معلومات أخرى متشابهة لتدعم عملية الاستدعاء، مثل إستخدام الروابط الذهنية. وهنا يمكن للخرائط الذهنية أن تكون ذات فوائد عظيمة،،،،، لدي تجربة خاصة مع هذه الخرائط ...
4. جدولة وترتيب المراجعات العلمية (جرب هنا : التكرار إستخدام أساليب متعددة لتعزيز المفاهيم – الاستدلال – التجريب - الاستشهاد)
5. إستخدام القرائن المتعددة (الشواهد) لتعزيز عملية النقل .
3) إستخدام إستراتيجيات إداركية : وذلك عن طريق جعل المشارك يبتكر طرق شخصية تُبين حصوله على التعلم وتمكنه من تطبيقه (تقديم الارشادات9 والتي تمثل دليل للتعلم أي خطوات سهلة الاتباع لتطبيق التعلم على واقف المشارك في التدريب مثال لذلك : (أن يبتكر المشارك طرق متعددة للتعامل مع الشخصيات صعبة المراس في العمل) ولحدوث إستراتيجيات إدراكية إقترح غانغ (3) خطوات محددة:
1. وصف وشرح الاستراتيجية (خطوات)
2. بيان مناسبات يمكن إستخدام الاستراتيجية ضمنهات (شروط إستخدام الاستراتيجية)
3. تقديم تغذية راجعة حول إساخدام الاستراتيجية أو بيان نتائج إستخدامها من حيث نجاحها جزئياً أو كلياً.
4) تدعيم الإختيارات الشخصية : وذلك لضمان تفعيل تبني وإستخدام المهارة، مثال لذلك إتخاذ قرار بالإقلاع عن التدخين، اعلان تبني نمط اداري جديد.
ولضمان حدوث هذا المستوى من التعلم يحدد غانغ التركز على (3) شروط هي:
1. التأسيس لنجاح متوقف مرتبط بالقرار أو الموقف الذي تم تبنيه، عبر اتخاذا القرار من قبل المشارك نفسه.
2. دعم المحاكاة لنموذج محبب لدى المتدرب (وإن كان المدرب نفسه سيكون وصل الى مستوى المدرب المًلهم)
3. تمكين المشارك من مراقبة ممارسات ناجحة حية ، تمثل تغذية راجعة تعزز يبنيه لوجود ممارسات ناجحة يمكن إتباع منهجها أو في الحد الأدني التمسكم بالموقف وعدم إمكانية التشكيك فيه .
5) المهارات الحركية : ويقصد منها إعتماد تمارين للمهارات المراد إكسابها للمشاركين في البرنامج التدريبي وهي عملية فعال حسب تجاربي في (إستنباط الأداء) وبالتالي قياس التعلم ...... وهنا جرب إستخدام سجل قياس التعلم من قبلك كمدرب بضمان الانتقال من مستوى الى مستوى حتى تحقيق الهدف التجريبي ..... (طبعا لها طرق ناعمة وخشنة ولي مع استاذه انتصار كمال مدربة التسويق والادارة مواقف طريفة فيها قد أذكرها في مكان أخر) ، ولضمان عملية فعالية المهارات الحركية نقول ب (4) شروط وهي:
1. مد المشارك بتعلميات وارشادات تعينه على التنفيذ.
2. تنظيم ممارسات متكررة (أكثر من طريقة لتعزيز ذات المهارة) رأيت تجارب قوية في هذا المجال من مدربين كتميزين في دورة بذات العنوان (بناء فرق اتعمل) وهما الاستاذ المهندس . محمد حمد والاستاذ المهندس/ عاصم خليفة (من السودان)
3. التزويد بتغذية راجعة فورية .
4. تشجيع إستخدام العمليات العقلية أثناء التنفيذ (مثل أيجاد مستويات متعددة من الصعوبة بصورة متصاعدة)
هذه النقاط الخمسة تمثل قواعد مهمة في بناء المنهج التدريبي وأداء التدريب، ويعتمد جمال التقديم على إستخدام فنون وأساليب متعددة تتناسب مع خصائص المتدربين ومدى تقبلهم للنمط المستخدم في العملية وهنا يجدر الذكر أهمية إستخدام هذه النقاط متداخلة مع ما أفاض الي كورب في كتابه (التعلم التجريبي) الصادر عام 1984م كذلك ما ذهب اليه أصحاب النظرية البنائية من أمثال رائدها جان بياجي والتي قدمت طرحاً مختلفاً ومتعارضاً مع السلوكيين حيث ترى أن التعلم يكتسب عن طريق المنبع الخارجي لكن لها فوائد كبيرة في بناء المناهج والحقائب التدريبية .
ارجو أن يكون في الامر إفادة
اديس ابابا .... 2018

لماذا لا نتمكن من قياس العائد من التدريب د. مصطفى حامد موسى

موازنات التدريب في المؤسسات والشركات رغم ضعفها إلا أنها متزايدة بصورة مطردة مما يبين تعاظم الاهتمام برفع القدرات وتطوير مهارات العاملين لما لذلك من أثر على رفع مستويات الانتاجية وتطوير الاداء.
إلا أن قياس العائد من التدريب لا يزال يمثل لغزا لا تتمكن معظم ادارات التدريب من معالجته وبالتالي لا تجد مؤسسة تقدم ضمن تقريرها الختامي ما يفيد بوجود مؤشرات ودلائل على ما حقققه التدريب (الداخلي - والخارجي) من فوائد عليها مما يجعل المدراء في حيره من أمرهم تجاه هذا النشاط، فالإدارة تقول: ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته وتطويره.....
فكيف يمكننا معالجة هذه القضية، ،،،،،،،،،
في البداية لابد من القيام بخطوة تجاه هذه العملية وإن كانت متواضعة فالفعل هو ما يجعلنا نتقدم وتقيم ونطور .... وإليكم مساهمة في هذا المجال:
%%%%%%
عند القيام ببناء خطة التدريب لابد من إيلاء عملية صياغة الاهداف إهتمام كبير، فالأهداف التي لا تشتمل على مؤشرات ولا تتضمن نواتج محددة، يصعب في النهاية قياسها.
%%%%%%
عند بداية العمل لتنفيذ أي منشط تدريبي (محاضرة - دورة - ورشة عمل - تدريب على رأس العمل - كوتشن) لابد من إعداد وثيقة (مواصفة) تًبين الأهداف والغرض من البرنامج (أي توضيح ماذا يجب أن يعالجه هذا المنشط) وتحدد بصورة علمية كيفية قياس النتائج المستهدفه، وأفضل تصميم نماذج خاصة لكل منشط على حدة.
%%%%%%
إخطار الجهات المنفذة للبرنامج حول كافة التفاصيل بما في ذلك وثيقة توصيف البرنامج، ويتفق على أنها جزء لا يتجزأ من أي إتفاق للتنفيذ.
%%%%%%
عند تحديد مواعيد التنفيذ يتم أخطار المشاركين كتابة بالأهداف المرجوة ويتم تحديد دورهم في التنفيذ ودعم نجاح البرنامج والعائد المتوقع، بما في ذلك التسهيلات التي ستقدم لهم لتنفيذ المهارات المكتسبة.
%%%%%%
الجلوس مع وإخطار الرئيس المباشر أو بأي وسيلة مناسبة على الوثيقة وطرق قياس التعلم ودورهم في تسهيل مهمة المشارك في التنفيذ العملي بعد العودة من التدريب ويطلع على النماذج وطريقة ملئها وأرشفتها، ويحدد بدقة دوره في قياس العائد وطرق هذا القياس ومواقيته.
%%%%%%
يكون منسق الدورة (أو أي موظف أخر في إدارة التدريب مسؤول عن) متابعة قياس العائد من التدريب، فدوره لا ينحصر فقط في متابعة البرنامج دورن نواتجه.
%%%%%%
يتم إخطار المشاركين على نتائج قياس العائد (Feedback) وطرق تحسينها في قيد زمني لاحق ودورهم في ذلك.
%%%%%%
في ختام فترة القياس يتم إعداد تقرير حول مدى تحسن المهارة ثم يقاس العائد من الاستثمار ويرفع للمدير بصورة للرئيس المباشر والمشارك ليطمئن على مدى مشاركته في تطوير الأداء المؤسسي فيكون دافعاً له على المواصلة في التطور.

.

كيف اختار دورة تدريبية معينة ؟ د. مصطفى حامد موسى

الهجوم على التدريب كتير، بعض ما يتم له اصل والبعض محض افتراء أو ضعف معرفة وسطحية في قراءة الواقع.
يتشكي البعض: مشيت دورة لقيت المدرب ماعارف حاجة وبحاول العب بالكلمات والموضوع ما ظابط والمكان لا يليق بالتدريب...  والشكوى كثيرة.
حتى تتعامل مع التدريب بصورة صحيحة اقدم لك وصفة تساعد في الحصول على تدريب جيد ومردود جيد :
#لا تعتمد في قرارك علي المشاركة في أي برنامج تدريبي على الإعلان أو ما تسمعه من الاخرين، في البداية ثم بتحديد (ماذا تريد بالضبط)  بمعنى لماذا احتاج لتدريب وما هو النقص الذي يعتري مهاراتي ومعارفي وإلى أي مدى أحتاج للتقدم في هذا المجال، ومن هذه للمرحلة يجب أن نخرج بتحديد واضح الاحتياجات التدريبية الخاصة بك بصورة واضحة. 
#ثم_قم بتقييم ذاتي، هل انت مستعد للمشاركة في برنامج تدريبي، من حيث الاستعداد الذهبي، توفر الموارد المالية، الوقت الكافي، وهكذا.
#اختر بعناية وراجع واتصل واستفسر عن: (موضوع الدورة) (محتوياته بالتفضيل)  وقس ذلك مع احتياجاتك وتناسبها مع متطلباتك).
#قيم المركز من جوانب عدة وبيئة التدريب، والمدرب مقدم الدورة مدى خبرته وتخصصه وهكذا.
#حاول الاطلاع على المحتوى ومكوناته واسلوب التدريب وقارن ان كانت يتناسب معك (فالناس لا يتعلمون بذات الطريقة).
#اتح كل وقتك لزمن التدريب، احضر باكرا، كنت مهتما ، لا تنشغل أبدا.
#اعط لنفسك حق القرار في الإستمرار أو التوقف في حضور الدورة.
#خارج القاعة راجع ما تدربت عليه اول بأول يوم بيوم، واستعد لكل يوم، كما ركز علي احتياجك وقس مستوى التطور اول بأول...
#طالب بحقك في الوصول لاهداف لاعيب في ذلك.
#طبق ما تدربت عليه في عملك وحياتك وقيم وعدل وطور المهارة الجديدة فهذا دورك انت.
""""""""""""""""""""""""""""""""""""
ومن ثم قيم مدى فائدة ماتتدرب عليه لتنتقل الي البرنامج التالي