مفهوم الجدارات

قدمت هذه الورقة ضمن مؤتمر تقييم مشروع الجدارات لموظفي ولاية الخرطوم - السودان

تمهيد : تهدف هذه الورقة لبيان وتوضيح مفهوم وتعريف الجدارة وأهمية التدرب المبني على أساس الجدارات ورصد التطورات  والتوقعات المرجوة من تطبيق برامج تدريب الجدارات الاساسية للعاملين بولاية الخرطوم الذي تقوده وزارة تنمية الموارد البشرية وزراعها الفني أكاديمية الخرطوم للعلوم الإدارية وشركائها الوطنيين والإقليميين.

مفهوم وتعريف الجدارات Competence: هي مجموعة من السمات الكامنة والدوافع السلوكية والمهارات والمعارف والمؤهلات العلمية والعملية في الشخصية التي تمكن الموظف من تحقيق معدلات أداء متميزة وقياسية, تفوق المعدلات العادية.

أي أنها الإطار المرجعي للمقارنة بين المستوى الحالي للموظف والمستوى المطلوب من جدارات، والمطلوبة لتنفيذ مهمة بفعالية وكفاءة. وبمعني أخر هي عملية تحديد الجدارات الأساسية للمنظمة أو وظيفة ما، والتي تشتمل على تلك جدارات والمرتبطة بجميع العمليات المختلفة للمنظمة، بما يؤكد أن الموظفين والمنظمة علي نهج واحد لتحقيق الأهداف التي من أجلها أنشأت. وتبيان لما ذكرنا فإن الجداراة هي إمكانية الفرد التي تؤهله لأداء عملٍ وظيفة معينة بشكل مناسب. بما يتضمن قدرته لإتقان مجموعة من السلوكيات المعروفة والتي يمكن أن تُشكل دليل مرتب لتمكين التعرف والتقييم ويُساعد على التطوير لسلوكيات الفرد الموظف.

كلمة جدارة ظهرت أول مرة في مقال باللغة الإنجليزية للكاتب أر دبليو وايت في 1959 م كنظرية لحافز الأداء. لاحقاً في 1970 م ، كريج لاندبيرغ عرَّف النظرية بـ "التخطيط لبرنامج التطوير التنفيذي". وقد كسب المصطلح جاذبية عالية في العام  1973م عندما كتب الدكتور ديفيد ماكليلاند ورقة بحثية عنوانها "الإختبار لأجل القدرة وليس لأجل الذكاء" ومنذ ذلك الوقت عمم المصطلح .

تجدر الإشارة الى أن بعض الباحثين يرون الجدارة كمجموعة من المعارف العملية والنظرية، المهارات المعرفية، السلوك والقيم المستخدمة لتطوير الأداء، وإمتلاك القدرة لأداء دور محدد. مثلا، جدارة الإدارة وهي من الممكن أن تحتوي على التفكير المنهجي والذكاء العاطفي ومهارات التأثير والتفاوض.

الجدارة تتمثل في أنها يمكن أن تُمثَّل بنشاطٍ معين في حالة وسياق يمكن أن يكون مختلفاً في المرة المقبلة عندما يتصرف شخص ما. في الطوارئ مثلا، والأشخاص الجديرون يُمكن أن بتفاعلون مع الحالة بإتباع سلوكيات سبق نجاحها من قبل. حسب طبيعة الحالة والسياق.

أهمية تطبيق نموذج موحد للجدارات: إن تطبيق نموذج موحد للجدرات و متين سيساعد في إدارة الأداء، وخطط التعاقب الوظيفي والتطوير الوظيفي بصورة واعية وعلمية وعملية ، كما يسهم بفاعلية في:

-       الإختيار استخدام المقابلة الوظيفية السلوكية والإختبارات حين الحاجة، لفحص المرشحن للوظيفة بالإعتماد على إمتلاكهم لجدارات المهمة الأساسية للوظيفة.

-       توفر صورة كاملة عن إحتياج الوظيفة.

-       يزيد إحتمالية إختيار ومقابلة الأشخاص المحتمل نجاحهم والحصول على الوظيفة.

-       يقلل الإستثمار (في الوقت والمال) في الأشخاص الذين لا يطابقون توقعات المنشأة.

-       يُمكن من أداء مقابلة وظيفية وعملية إختيار ممنهجة وصالحة.

-       يُساعد في التمييز بين الجدارات ذات القابلية للتدريب والجدارات صعبة التطوير.

الجدرات والتدريب والتطوير: إن تطبيق مفهوم الجدرات بصورة عملية يسهم في تطوير خطط تدريب وتعليم الأفراد أو مجموعات من الموظفين على أساس الفجوة بين الجدارات الوظيفية المطلوبة من الوظيفة والجدارات الوظيفية التي تتم معالجتها من قبل الموظف، وذلك وفق معيار وأساس محدد ومعلوم ببما يساعد الموظف شخصياً من تبني إسلوب التطوير والتعلم الذاتي عبر سد فجوات المعرفة والمهارت لديه بنفسه كمسؤولية ذاتية نحو مهنته.

إن مجرد عملية إنتخاب مجموعة من الجدرات لأساس للتدريب المرتبط بإحتياجات الوظيفة يوجه إدارات التدريب لقياس توفر هذه الجدارات لدى العاملين وتتبع التحسن الذي يطرأ على الأداء مما يعظم بصورة تلقائية العائد من التدريب. كما يحتم أن تركيز خطط التدريب والتطوير نحو الجدارات المفقودة أو رفع مستوى إحترافية الجدارات الحالية. وتمكين الأشخاص من التركيز على المهارات، المعرفة والصفات التي لها الأثر الأكبر على فعالية الوظيفة كما يعزز التأكد أن فرص التدريب والتطوير متوافقة مع إحتياجات المنظمة.

إن هذه العملية توجهنا نحو الاستخدام الفعال والأمثل للتدريب وضبط أي هدر يمكن أن يتم في الوقت والمال، وغير ذلك يوطد منهجية إصلاح الدولة على أرضية علمية قابل للقياس والتطوير.

الجدرارت وإدارة الأداء: من المطلوبات لضمان إستدامة الفائدة المرجوة من برنامج الجدارت أن تقوم إدارة الأداء (وقد تشمل مهمات مدراء ورؤساء مباشرين) تقديم مقاييس دورية للسلوكيات المستهدف معالجتها ونتائج الأداء المربوطة بعوامل المهمة المؤثرة على الجدارات الوظيفية، كما توفير فهم موحد لما يجب أن يراقب، يقاس ويكافأ عليه، هذا إضافة لتركيز وتسهيل نقاشات تقييم الأداء بشكل مناسب على الأداء الفعلي والتطوير، وهنا لابد من ذكر أن الجدرات المتبناة حالياً تقودنا للتركز على جمع معلومات محددة عن تصرفات الأشخاص في الوظيفية وقد تحتاج هذه العملية لتطوير نماذج وفورمات تقييم أداء العاملين الحالية لتواكب الطرفة التي أحدثتها وجود خارطة للجدرات بالولاية.

خاتمة : نجد أنه من حسن التوقع التفاؤل بأن مفهوم الجدارت الذي أصبح واقع متبني من كافة المؤسسات الرسمية ليكون له تأثيراً إيجابياً على مسار التنمية البشرية الشاملة التي تشمل القطاع الخاص والمنظمات والنقابات وغيرها من مؤسسات المجتمع مما يشكل حركة وعي وتطوير بأهمية رفع القدرات، كما أن الجدارت بطبيعة كونها مستوى جديد ومتطور تتضمن قدرة ضمنية تسعى إلى التحسن والتطور وتقديم نموذج أكثر نضجاً من خلال ممارسة واعية ورشيدة.

ديسمبر 2018

المراجع:

·        أدبيات – أكاديمية الخرطوم للعلوم الإدارية- 2018م .

·        دكتور وليد عبدالله كمال - ورقة عمل مقدمة في فعاليات المؤتمر العربي الدولي الثاني والعشرون للتدريب والتنمية الإدارية – 2018م

·        موقع ويكيبيديا الالكتروني – Wikipedia.org

حل المشكلات بطرق إبداعية د. مصطفى حامد موسى

في كل جانب من جوانب الحياة تعترضنا المشكلات وتحد من قدرتنا على بلوغ أهدافنا، وتتعدد أسبابها وطبيعةالعناصر المتسببة في نشوءها لذا يتحتم علينا البقاء جاهزين لكل الإحتمالات والتنبؤ وبناء السيناريوهات وإعداد خطط التعامل مع المخاطر والطوارئ لنكون أكثر تحصناً عند مواجهة أي معيق.

تعريف المشكلة: هي وضع غير مرغوب فيه، ويمكن أن تكون إنحرافاً عن خطة أو عدم القدرة على تحقيق معيار محدد أو بلوغ مبتغى معين. فهي بالتالي وضع غير مواتئ وغير مرغوب في إستمراره، بل هنالك ضرورة لإزالته ومعالجتهها، وفي (معجم المعاني الجامع) هي: "صعوبة يجب تذليلها للحصول على نتيجة ما"
كيف نعالج المشكلات:
هنا سأطرح مقترح (مصفوفة) لمعالجة المشكلات التي تنشأ في بيئة يمكن السيطرة والإحاطة بها مثل المؤسسات وقد يصلح المقترح لغير ذلك:

# قم بوصف الوضع بصورة دقيقة مع بيان كافة العناصر المحتملة والمتسببة في المشكلة.
# حدد لماذا يعتبر الوضع الحالي مشكلة عن طريق شرح تأثيراتها السالبة.
# قم بتفكيك العناصر المركبة ليتبين لك كل أثر لهذا العنصر منفرداً على حده.
# أبدأ في جمع المعلومات التي تتعلق بالوضع، ويجب أن تكون محايداً وشفافاً وأن تبعد عن الإعتبارات الشخصية.
# قم بالتفكير المشترك مع مجموعات العمل ووسع دائرة المشاركة للوصول الى أكبر عدد من الأفكار، وتذكر أن الذهنية التي تصنع المشكلات ليست هي ذات الذهنية التي تعالجها، ففكر بإبداع (خارج الصندوق)، ويمكنك إستخدام جلسات العصف الذهني.
# قم بتلخيص الأفكار وناقش السيناريوهات المتعددة الناتجة عن تطويرها كحلول عملية، وطور هذه الحلول لتناسب مع طبيعة بيئة أعمالك.
رجح بإستخدام معايير ذات صلة لترجيح أي الحلول يمكن أن يكون هو الأمثل .
# قم بتطبيق الحل المنتخب وراقب التحسن في الوضع وعزز الجوانب الإيجابية وقم بمعالجة وتنحيه الجوانب السلبية.
# ضع وصفاً جديداً للوضع بعد تطبيق الحل المشترك، وتأكد أنه الوضع المطلوب والمناسب.
# عزز وعالج العناصر التي تسببت منذ البداية في نشوء وضع المشكلة حتى تضمن عدم تكرارها مرة أخرى.

كيف تقدم نفسك للأخرين. د. مصطفى حامد موسى

العديد من الناس يجهل أن لا يجيد تقديم نفسه للأخرين بصورة جيدة، وذلك لأسباب عدة منها، عدم الاهتمام بتحضير هذه العملية وإعتبارها شئ ثانوي وعارض، إلا أنه يجدر بها تغيير رأينا حول هذا الاعتقاد لأن التعريف بالنفس والانطباع المصاحب قد يأخذ على محمل الجد من الأطراف الأخرى، ويكون إنطباعاً أولياً سالباً يؤثر على لمواقف اللاحقة نحونا، إذن فلأمر يستحق أن نوليه بعض الإهتمام. هنا سأعطيكم وصفة يمكنك تعديلها حسب مقتضيات الموقف وهي كما يلي:
إبدأ بإلقاء التحية على من تقابلهم بصورة تبين إهتمامك بأن تقدم لهم هذه التحية كعربون إحترام ومودة، فالتحية الجدية تخلق الإلفة وتجعلك تتحصل على أولى خطوات الإهتمام، ولكن إنتبه لتوقيت إلقاء التحية فيجب ألا تتأخر ولا تتقدم بحيث تظهرك كأخرق، راعي البرتكول والإتكيت فيها وكن مهذباً .
راقب ردود فعل الأخرين بصورة متواصلة لا تشرد بذهنك حتى تتعرف على مستوى إستجاباتهم.
من الخير في البدائة التعرف على خصائص محدثيك قبل أن تعرف نفسك، فإن أمكنك ذلك فهذه ميزة كبيرة ومفيدة تبين لك كيف تتعامل معهم بسهولة.
كن عادياً بمعني لا تتكلف في حديثك وإنتقاء كلماتك بل كن راقياً فيها دون تكلف فالناس تحب البساطة الراقية.
تواصل بصرياً وكن طلق الوجه ولا تتجهم بل تبسم قد ما يتيح لك الموقف، فالوجه المبتسم بفتح لك القلوب.
عندما تتحدث عن نفسك تأكد من إهتمام المستمعين بالمعلومات التي تقدمها لهم، ولا تخوض في تفاصيل لا تهم المستمع.
قدم نفسك بصورة تجعلك قريب من الحاضرين، فمثلا إذا كنت في مجتمع علمي عرف تنفسك بمجالك العلمي ودرجتك العلمية، أما إذا كنت في مباراة لكرة القدم تعرف على الناس كمشجع لفريقك مع تقديم التقدير للأخر.
لا تقزم نفسك ولا تفخمها أمام الناس فقد يتبادر لهم أنك تعاني من أزمة خاصة.

لا تختصر غانغ في تسعة خطوات د. مصطفى حامد موسى

إفتتن مدربو المدربين كثيراً بروبرت غانغ وخطواته التسعة لدرجة الوله حتى إعتبرها البعض قانون لازم وحتمي لتقديم التدريب . سأستعرض الامر من وجهة نظري لتبيين بعض الجوانب في مساهمات غانغ في مجال التعليم والتعلم ، فلغانغ مساهماته أخرى أود إستعراض بعضها هنا.........
غانغ في الاصل عالم نفس إهتم بصورة أساسية بالجانب السلوكي لعملية التعليم والتعلم ولإبراز مساهماته ونظرته قدم في العام 1960 كتابة الشهير (شروط التعلم Conditions of Learning) وقدم خلاله خمسة فئات سلوكية للتعلم الفعال وهي:
1) ذكر معلومات شفاهية : مثل : اسباب انتشار المرض وفيها تذكير بمعلومات تم تعلمها او إنتقل الوعي لرسوخها لدى المتلقي
يشترط غانغ في هذه الحالة أن تتم (4) شروط لحدوث التعلم المطلوب من خلال ذكر هذه المعلومات الشفاهية (إسلوب المحاضرة) :
1. أن تقوم بلفت الانتباه للخصائص المميزة للمعلومة المذكورة.
2. إجمال عرض معلومات معززة ليتم عرضها لاحقاً.
3. تقديم المعلومات في صياغ ذو مغزي لترميز فعال للمعلومات في الدماغ مثال: حالة دراسة أو قصة.
4. تقديم كلمات (مفتاحية) تساعد على التذكر مثال: (الهندرة هي عملية إعادة هندسة الادارة)
2) تقديم مهارات فكرية : مثل : (المفاهيم – القوانين) مثل تطبيق قوانين كالعلاقة بين عاملين ضمن الجوانب المراد تَعلُمها ومن ثم التمييز بين خصائص كل عنصر، ولقد حدد غانغ لحدوث التعلم في هذه الجزئية الفكرية (5) شروط لتحقق التعلم هي :
1. لفت الانتباه للخصائص المتميزة.
2. البناء ضمن حدود الذاكرة الحية للمشاركين ، بمعنى البناء على ما يعلمون هم أساساً، ثم البدء من ذات المستوى للرفع القدرة مرة تلو الاخرى.
3. تحفيز الذاكرة بذكر معلومات أخرى متشابهة لتدعم عملية الاستدعاء، مثل إستخدام الروابط الذهنية. وهنا يمكن للخرائط الذهنية أن تكون ذات فوائد عظيمة،،،،، لدي تجربة خاصة مع هذه الخرائط ...
4. جدولة وترتيب المراجعات العلمية (جرب هنا : التكرار إستخدام أساليب متعددة لتعزيز المفاهيم – الاستدلال – التجريب - الاستشهاد)
5. إستخدام القرائن المتعددة (الشواهد) لتعزيز عملية النقل .
3) إستخدام إستراتيجيات إداركية : وذلك عن طريق جعل المشارك يبتكر طرق شخصية تُبين حصوله على التعلم وتمكنه من تطبيقه (تقديم الارشادات9 والتي تمثل دليل للتعلم أي خطوات سهلة الاتباع لتطبيق التعلم على واقف المشارك في التدريب مثال لذلك : (أن يبتكر المشارك طرق متعددة للتعامل مع الشخصيات صعبة المراس في العمل) ولحدوث إستراتيجيات إدراكية إقترح غانغ (3) خطوات محددة:
1. وصف وشرح الاستراتيجية (خطوات)
2. بيان مناسبات يمكن إستخدام الاستراتيجية ضمنهات (شروط إستخدام الاستراتيجية)
3. تقديم تغذية راجعة حول إساخدام الاستراتيجية أو بيان نتائج إستخدامها من حيث نجاحها جزئياً أو كلياً.
4) تدعيم الإختيارات الشخصية : وذلك لضمان تفعيل تبني وإستخدام المهارة، مثال لذلك إتخاذ قرار بالإقلاع عن التدخين، اعلان تبني نمط اداري جديد.
ولضمان حدوث هذا المستوى من التعلم يحدد غانغ التركز على (3) شروط هي:
1. التأسيس لنجاح متوقف مرتبط بالقرار أو الموقف الذي تم تبنيه، عبر اتخاذا القرار من قبل المشارك نفسه.
2. دعم المحاكاة لنموذج محبب لدى المتدرب (وإن كان المدرب نفسه سيكون وصل الى مستوى المدرب المًلهم)
3. تمكين المشارك من مراقبة ممارسات ناجحة حية ، تمثل تغذية راجعة تعزز يبنيه لوجود ممارسات ناجحة يمكن إتباع منهجها أو في الحد الأدني التمسكم بالموقف وعدم إمكانية التشكيك فيه .
5) المهارات الحركية : ويقصد منها إعتماد تمارين للمهارات المراد إكسابها للمشاركين في البرنامج التدريبي وهي عملية فعال حسب تجاربي في (إستنباط الأداء) وبالتالي قياس التعلم ...... وهنا جرب إستخدام سجل قياس التعلم من قبلك كمدرب بضمان الانتقال من مستوى الى مستوى حتى تحقيق الهدف التجريبي ..... (طبعا لها طرق ناعمة وخشنة ولي مع استاذه انتصار كمال مدربة التسويق والادارة مواقف طريفة فيها قد أذكرها في مكان أخر) ، ولضمان عملية فعالية المهارات الحركية نقول ب (4) شروط وهي:
1. مد المشارك بتعلميات وارشادات تعينه على التنفيذ.
2. تنظيم ممارسات متكررة (أكثر من طريقة لتعزيز ذات المهارة) رأيت تجارب قوية في هذا المجال من مدربين كتميزين في دورة بذات العنوان (بناء فرق اتعمل) وهما الاستاذ المهندس . محمد حمد والاستاذ المهندس/ عاصم خليفة (من السودان)
3. التزويد بتغذية راجعة فورية .
4. تشجيع إستخدام العمليات العقلية أثناء التنفيذ (مثل أيجاد مستويات متعددة من الصعوبة بصورة متصاعدة)
هذه النقاط الخمسة تمثل قواعد مهمة في بناء المنهج التدريبي وأداء التدريب، ويعتمد جمال التقديم على إستخدام فنون وأساليب متعددة تتناسب مع خصائص المتدربين ومدى تقبلهم للنمط المستخدم في العملية وهنا يجدر الذكر أهمية إستخدام هذه النقاط متداخلة مع ما أفاض الي كورب في كتابه (التعلم التجريبي) الصادر عام 1984م كذلك ما ذهب اليه أصحاب النظرية البنائية من أمثال رائدها جان بياجي والتي قدمت طرحاً مختلفاً ومتعارضاً مع السلوكيين حيث ترى أن التعلم يكتسب عن طريق المنبع الخارجي لكن لها فوائد كبيرة في بناء المناهج والحقائب التدريبية .
ارجو أن يكون في الامر إفادة
اديس ابابا .... 2018

لماذا لا نتمكن من قياس العائد من التدريب د. مصطفى حامد موسى

موازنات التدريب في المؤسسات والشركات رغم ضعفها إلا أنها متزايدة بصورة مطردة مما يبين تعاظم الاهتمام برفع القدرات وتطوير مهارات العاملين لما لذلك من أثر على رفع مستويات الانتاجية وتطوير الاداء.
إلا أن قياس العائد من التدريب لا يزال يمثل لغزا لا تتمكن معظم ادارات التدريب من معالجته وبالتالي لا تجد مؤسسة تقدم ضمن تقريرها الختامي ما يفيد بوجود مؤشرات ودلائل على ما حقققه التدريب (الداخلي - والخارجي) من فوائد عليها مما يجعل المدراء في حيره من أمرهم تجاه هذا النشاط، فالإدارة تقول: ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته وتطويره.....
فكيف يمكننا معالجة هذه القضية، ،،،،،،،،،
في البداية لابد من القيام بخطوة تجاه هذه العملية وإن كانت متواضعة فالفعل هو ما يجعلنا نتقدم وتقيم ونطور .... وإليكم مساهمة في هذا المجال:
%%%%%%
عند القيام ببناء خطة التدريب لابد من إيلاء عملية صياغة الاهداف إهتمام كبير، فالأهداف التي لا تشتمل على مؤشرات ولا تتضمن نواتج محددة، يصعب في النهاية قياسها.
%%%%%%
عند بداية العمل لتنفيذ أي منشط تدريبي (محاضرة - دورة - ورشة عمل - تدريب على رأس العمل - كوتشن) لابد من إعداد وثيقة (مواصفة) تًبين الأهداف والغرض من البرنامج (أي توضيح ماذا يجب أن يعالجه هذا المنشط) وتحدد بصورة علمية كيفية قياس النتائج المستهدفه، وأفضل تصميم نماذج خاصة لكل منشط على حدة.
%%%%%%
إخطار الجهات المنفذة للبرنامج حول كافة التفاصيل بما في ذلك وثيقة توصيف البرنامج، ويتفق على أنها جزء لا يتجزأ من أي إتفاق للتنفيذ.
%%%%%%
عند تحديد مواعيد التنفيذ يتم أخطار المشاركين كتابة بالأهداف المرجوة ويتم تحديد دورهم في التنفيذ ودعم نجاح البرنامج والعائد المتوقع، بما في ذلك التسهيلات التي ستقدم لهم لتنفيذ المهارات المكتسبة.
%%%%%%
الجلوس مع وإخطار الرئيس المباشر أو بأي وسيلة مناسبة على الوثيقة وطرق قياس التعلم ودورهم في تسهيل مهمة المشارك في التنفيذ العملي بعد العودة من التدريب ويطلع على النماذج وطريقة ملئها وأرشفتها، ويحدد بدقة دوره في قياس العائد وطرق هذا القياس ومواقيته.
%%%%%%
يكون منسق الدورة (أو أي موظف أخر في إدارة التدريب مسؤول عن) متابعة قياس العائد من التدريب، فدوره لا ينحصر فقط في متابعة البرنامج دورن نواتجه.
%%%%%%
يتم إخطار المشاركين على نتائج قياس العائد (Feedback) وطرق تحسينها في قيد زمني لاحق ودورهم في ذلك.
%%%%%%
في ختام فترة القياس يتم إعداد تقرير حول مدى تحسن المهارة ثم يقاس العائد من الاستثمار ويرفع للمدير بصورة للرئيس المباشر والمشارك ليطمئن على مدى مشاركته في تطوير الأداء المؤسسي فيكون دافعاً له على المواصلة في التطور.

.

كيف اختار دورة تدريبية معينة ؟ د. مصطفى حامد موسى

الهجوم على التدريب كتير، بعض ما يتم له اصل والبعض محض افتراء أو ضعف معرفة وسطحية في قراءة الواقع.
يتشكي البعض: مشيت دورة لقيت المدرب ماعارف حاجة وبحاول العب بالكلمات والموضوع ما ظابط والمكان لا يليق بالتدريب...  والشكوى كثيرة.
حتى تتعامل مع التدريب بصورة صحيحة اقدم لك وصفة تساعد في الحصول على تدريب جيد ومردود جيد :
#لا تعتمد في قرارك علي المشاركة في أي برنامج تدريبي على الإعلان أو ما تسمعه من الاخرين، في البداية ثم بتحديد (ماذا تريد بالضبط)  بمعنى لماذا احتاج لتدريب وما هو النقص الذي يعتري مهاراتي ومعارفي وإلى أي مدى أحتاج للتقدم في هذا المجال، ومن هذه للمرحلة يجب أن نخرج بتحديد واضح الاحتياجات التدريبية الخاصة بك بصورة واضحة. 
#ثم_قم بتقييم ذاتي، هل انت مستعد للمشاركة في برنامج تدريبي، من حيث الاستعداد الذهبي، توفر الموارد المالية، الوقت الكافي، وهكذا.
#اختر بعناية وراجع واتصل واستفسر عن: (موضوع الدورة) (محتوياته بالتفضيل)  وقس ذلك مع احتياجاتك وتناسبها مع متطلباتك).
#قيم المركز من جوانب عدة وبيئة التدريب، والمدرب مقدم الدورة مدى خبرته وتخصصه وهكذا.
#حاول الاطلاع على المحتوى ومكوناته واسلوب التدريب وقارن ان كانت يتناسب معك (فالناس لا يتعلمون بذات الطريقة).
#اتح كل وقتك لزمن التدريب، احضر باكرا، كنت مهتما ، لا تنشغل أبدا.
#اعط لنفسك حق القرار في الإستمرار أو التوقف في حضور الدورة.
#خارج القاعة راجع ما تدربت عليه اول بأول يوم بيوم، واستعد لكل يوم، كما ركز علي احتياجك وقس مستوى التطور اول بأول...
#طالب بحقك في الوصول لاهداف لاعيب في ذلك.
#طبق ما تدربت عليه في عملك وحياتك وقيم وعدل وطور المهارة الجديدة فهذا دورك انت.
""""""""""""""""""""""""""""""""""""
ومن ثم قيم مدى فائدة ماتتدرب عليه لتنتقل الي البرنامج التالي 

طرق تحديد الاحتياجات التدريبية - د. مصطفى حامد موسى

تهدف المؤسسات من عملية التدريب لاحداث مجموعة التغيرات والتطورات المطلوب احداثها بشكل مخطط وايجابي في معارف، ومهارات وسلوكيات العاملين  وذلك بغرض تحسين معدلات الأداء بما يثمل التالي:

- تطوير قدرات عاملين.

- تطوير الاداء الكلي.
- تحقيق الاهداف .
- ارساء وتثبيت ثقافة المؤسسة.
- دعم بيئة العمل.
- تحقيق الإنتماء والرضا والولاء .
- تعظيم الانتاج والانتاجية.
- محاربة الهدر .
- ترسيخ أسس السلامة المهنية.
إن عملية تحسين الأداء ذات فائد لكل الأطراف إذا ما أحسن تخطيطها بصورة جيدة، ونجد أن من البديهي أن ينخرط العاملين المشاركين في التدريب كلما أن التدريب يعطيهم ميزه تفضيليه، وإلا تعامل معه كواجب ثقيل فتعظيم قيمة التدريب وعائده على المتدرب يجعله مهماً له فيشارك بقوة وبالتالي يتعاظم العائد من التدريب بالنسبة للمؤسسات كذلك 
يعرف الاحتياج التدريبي للفرد: بالفجوة ما بين آداء الفرد حالياً نتيجة نقص في البنية المعرفية التي يمتلكها ، وما يمكن أن يقوم به هذا الفرد إذا ما أحسن تدريبه، وتزويده بما ينقصه من معارف ومهارات وقدرات وترقية الاتجاهات. وهي كذلك القدرة على الوصول الى حجم الفجوة في أداء الفرد لإحداث تغيرات تحسن معدلات الأداء للفرد والمؤسسة بما يقود بدورها الى تحقيق مجمل أهداف المؤسسة.
تنتج عن ذلك تحديد وترتيب الاحتياجات التدريبية واتخاذ القرارات ووضع الخطط بشأن تلبية هذه الاحتياجات مثل:
•تحديد الفئة المستهدفة بالتدريب.
•التعرف على وتحديد الاحتياجات.
•قياس مستوى القصور ومعوقات الأداء وتحديد جهته.
•ترتيب الاحتياجات حسب الأولوية والاستراتجية.
•تحديد أهداف التدريب بناء على نتائج تقدير الاحتياجات.
• تساعد على بناء أدوات القياس .
المعلومات التي يوفرها تحليل الاحتياج التدريبي:
•تحديد نوع التدريب المطلوب ومكان إجراء التدريب.
•الجدول الزمني للأنشطة التدريبية.
•الموارد المطلوبة للتدريب (مواد بشرية، مالية).
•اساليب اختيار وتصميم مواد وأساليب التدريب المناسبة.
•وسائل الاتصال بين المؤسسة والجهات التدريبية.
•فاعلية طرق الترويج للمجالات الجديدة في التدريب.
 مستويات تحديد الاحتياجات التدريبية:
يمكن تمثيل مستويات تحديد الاحتياجات التدريبية في ثلاث مستويات كالتالي:
أولاً: تحليل الاحتياجات حسب المؤسسة:
نحتاج إلى تحليل المنظمة بشكل شامل للتأكد من:
.1تحليل الهيكل التنظيمي
.2أعداد القوى العاملة هل هي كافية لتشغيل هذه المنظمة
.3أداء للموظفين و تحليل مؤشرات الكفاءة
.4 البيئة التنظيمية
.5البحث في الفجوة التي تحتاج إلى تدريب، وماهية هذا التدريب لمعالجة المشاكل التي تعاني منها المنظمة
.6تشخيص لوضع المنظمة الفعلي
.7تحديد درجة ملاءمة المنظمة للقيام بالأهداف المحددة
.8أولويات المنظمة
.9خطط المستقبلية.
.10إستراتيجيتها (الرؤية والرسالة والأهداف) والتوجه الاستراتيجي.
ثانياً: تحليل الاحتياجات حسب شاغل الوظيفة:
·       ‹آراء الرؤساء .
·       ‹آراء الزملاء (الموظفين – فريق العمل )
·       ‹يعتبر الموظفون أقدر على تحديد رغباتهم وبعض احتياجاتهم التدريبية.
·       ‹مؤشرات الأداء(ما يلي العمال)
·       ‹التقارير السنوية
·       ‹مراجعة السجلات 
ثالثاً: تحليل الاحتياجات حسب الوظيفة:
• يتم تحديد البيانات التي يجب جمعها، وذلك عن طريق مقابلة الموظف وسؤاله عن واجباته الوظيفية التي يقوم بها حاليا ومقارنتها مع رأي الرئيس المباشر.
• تقييم ومراجعة المعلومات الخاصة بالخرائط التنظيمية ووصف الوظيفة، حيث تظهر الخرائط التنظيمية الأعمال التي تمارسها المنظمة وعلاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى.
• اختيار بعض الوظائف المتشابهة بهدف تحليلها.
• جمع البيانات عن مختلف أنشطة الوظيفة- سلوكيات الموظف- ظروف العمل- والسمات المطلوبة لأداء الوظيفة.
• مراجعة وتنقيح المعلومات بالتعاون مع شاغل الوظيفة والمشرف المباشر عليه.
•ثم إعداد وصف للوظيفة ويعني بذلك جمله مكتوبة تصف مجموعة الأنشطة والمسؤوليات الخاصة بالوظيفة والسمات الهامة لها مثل ظروف العمل ومستوى الأمان. بالإضافة إلى توصيف الوظيفة أي ملخص للمهارات والمعارف الواجب توافرها في شاغل الوظيفة.
هذه الثلاثية تعطينا صورة أوضح عن الإحتياجات التدريبية التي يجب على إدارة التدريب التركيز عليها. وللوصول الى مجمل الاحتياجات التدريبية للمؤسسة يتم حصر الاحتياج التدريبي لكل عامل على حده، عبر استمارة حصر الاحتياجات التدريبية وهي وثيقة تبين معلومات اساسية وتفصيلية عن الرغبة والحوجة التدريبية .
لأن العامل يقوم بملئ استمارة الاحتياجات التدريبية فغالباً ما يسجل «رغباته» الشخصية حسب تصوره وما يخطط له في مستقبله، وقد يهم حوجته المرتبطة بالوظيفة والمهام المطلوبه منه.

الجودة الشاملة وتراجع المواصفات

الجودة كلمة تحمل معاني تتمحور حول إحسان العمل وترقيته لمستوي اتتتصف بالإتقان، يقول الرسول صل االه عليه وسلم : "إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملاً أن يتقنه" وقال كذلك: "إن الله يحب الإحسان في كل شئ.." والجميع بطبيعة الحال أن يحصل لنفسه على الأفضل دائماً مما يجعل العملاء والزبائن دائمي البحث عن أفضل عروضلأفضل منتجات تتلائم مع إحتياجاتهم الحياتية ولا يقبل أينٍ منهم منتج ضعيف المواصفات لا يحقق الغرض الذي يضطر لدفع الأموال من أجل الحصول عليه.

الجودة الشاملة تمثل نمط إداري يهدف من خلال إرضاء العملاء لتحقيق أعلى مستويات تحقيق الأهداف .ويتم ذلك عبر تحسين الإجراءات والمنتجات والخدمات عبر تعديل الثقافة السائدة في موقع  العمل.

وقد إهتمت الثقافة الغربية كما الإسلامية بالجودة حيث برز علماء أمثال فليب  كروسبي  ووليام ديمنج وجوزيف جوران  لينتقلوا بالمفهوم الى تطبيقات عملية عدة.

لكننا لانزال نرى وبكثر المنتجات المعيبة والخدمات ذات الطابع الردئ مما جعل منظمات المعاييرة الدولية تظهر لتطرح نماذج مثل نماذج الأيزو ISO لتطرح عدد من المواصفات التي يجب أن تتبع للحصول عليها لضمان جودة المنتجات ومستوياتها. بل تبنت العددي من الدول هذه النماذج .

أما من حيث التطبيق العملي یرى جوران إن التخطیط للجودة یمر بعدة مراحل هي: 

1- تحدید المستفیدین 2- تحدید احتیاجاتهم  3- تطویر مواصفات المنتج أو الخدمة  لكي تستجیب لحاجات المستفیدین 4- تطویر العملیات التي من شانها تحقیق تلك المواصفات أو المعاییر المطلوبة 5- نقل نتائج الخطط الموضوعة إلى القوى العاملة لتنفيذها ضمن العمليات المقررة مع ضبط كل مرحلة بمواصفات محددة سلفا .

وتعتمد الجودة على تنفيذ العملیات الإنتاجیة مع الحرص على عدم وجود العیوب فالرقابة على الجودة تتضمن :1- تقییم الأداء الفعلي للعمل 2- مقارنة الأداء المتحقق بالأهداف الموضوعیة 3- معالجة الاختلافات أو الانحرافات باتحاد الإجراءات التصحیحیة. والعمل على عدم تكرارها في المستقبل.

أما من حيث المنهجيات التي طرحت نأخذ على سبيل المثال منهج كروسبي للجودة حيث طرح عدد خطوات لابد من إتباعها وهي: 1- الالتزام ثابت من قبل الإدارة العلیا بالجودة 2- تكوین فریق لحسین الجودة 3- الأداء بمستويات عيوب صفرية وفلیب كروسبي أول من نادي بفكرة العیوب الصفریة في (صناعة بلا عیوب ) وهو یختلف عن فكرة المنتجات التي تقبل بوجود الأخطاء في الجودة حیث تقبل بوضع هدف 95 أو 98 % بدون عیوب وتقبل العیوب التي تفوق هذا المعدل. وهي فكرة مشوقة وتقلل مستويات الهدر وبالتالي تسهم في تحقيق أهداف جميع الأطراف، الربح للشركات والجودة العالية للعملاء.

مبادئ إدارة الجودة الشاملة. یمكننا إن نلخص المبادئ الأساسیة لإدارة الجودة الشاملة كما یلي:

 1 ـ التركیز على العملاء :ویقصد به لیس فقط المستهلك الخارجي للمؤسسة والذي یكرس كافة العاملین وقتهم وجهدهم من اجل تحفیزهم لشراء منتجاتها سواء كانت في صورة سلعة أو خدمةبل يشمل العميلالداخي (العامل).

2ـــ التركیز على العملیات : مثلما یتم التركیز على النتائج إذا اعتبرنا أنفسنا مستهلكین للسلع أو الخدمات سواء كنا داخل المؤسسة أو خارجها فإننا عندما نستلم منتج لیقابل توقعاتنا ،فعادة نذهب ونتعامل مع منافس أخر له إذا توقعنا نتائج أفضل وفي مفهوم إدارة الجودة الشاملة نستخدم هذه النتائج المعیبة كمؤشر لعدم الجودة في العملیات ذاتها.

3ــــ تفادي الأخطاء قبل وقوعها : إن التركیز على العملیات یمكننا من تفادي الأخطاء قبل وقوعها ،والعمل بهذا المبدأ یتطلب استخدام معاییر مقبولة لقیاس جودة المنتجات والخدمات أثناء عملیة الإنتاج بدلا من استخدام مثل تلك المعاییر بعد وقوع الأخطاء وبعد تبدید الموارد. 

4ـــ نشر ثقافة الجودة بين العاملين : تقوم المفاهیم الإداریة التقلیدیة على افتراض إن العاملین لا یمكنهم المساهمة في تحسین المنتج ولا یهمهم سوى الحصول على الأجر ولكن في ضل مفهوم إدارة الجودة الشاملة یعتبر التعویض المالي هو احد الطرق التي یتم بها تعویض العاملین عن جهودهم،ولقد أوضحت الدراسات إن الأفراد یتم تعیینهم واستمرار عملهم في المؤسسة لعدة أسباب ولا یمثل الأجر سوى واحد منها، بل منهم من يريد إثبات ذاته وقدراته وتحقيق وضع إجتماعي بالإنتماء لجماعة تتمتع بالإحترام العام.

5ـــ اتخاذ القرارات المرتكزة إلى الحقائق :تتیح إدارة الجودة الشاملة للمؤسسة إن تتبنى مفهوم مؤسسي لحل المشكلات من خلال فرص التحسین ،یشترك في تنفیذ كافة العاملین على مختلف مستویاتهم بالإضافة إلى إشراك العملاء من خلال التفهم الكامل للعمل ومشكلاته وكافة المعلومات التي تمثل الأساس في اتخاذ القرارات.
ومع كل هذه الجهود نجد أن البعض حتى في وقتنا الحاضر يتجاوز الجودة ويعتبرها مجرد تعقيد بطرائق العمل التي ألفها، بل البعض بعتبرها زيادة في النفقات مما شجع صناعات رديئة لغزو العالم لتحتل النسب الأعلى للمبيعات مثل المنتجات الصينية التي ضربت بجودة المنتجات عرض الحائط، والتساؤل الهام لما يضطر البعض للتعامل مع مستويات رديئة من الجودة ؟!!
#مصطفى_حامد_موسى
#الجودة_الشاملة

القيمة الذاتية للفرد :

لكل فرد منا قيمة ذاتية، قد تتحدد بقيمة ما قدمه للأخرين، بعضنا غير قادر على معرفة قيمة ما يقدمه بصورة مستمرة والبعض يعرف جيداً . ولكن (((يتنازل)) (((بحض إرادته ))) ((كخيار واعي))) عن جزء من هذه القيمة لجهةٍ ما يعتقد أن إستراتيجية العلاقة معها تقتضي ذلك، هذا النوع من التنازل تحتاج لفهم راقي من الطرفين، لكن عندما يعتقد الطرف الأخر أن هذا التنازل فهلوه منه وأنه تمكن بدهاء من خداع الطرف المتنازل وإستمر في موقف الكاسب الذي يريد علاقة مكسب من طرفه هو فقط...... هنا تصبح هذه العلاقة تحتاج (((لإعادة نظر)))
نصيحة أقدمها للجميع قدر تضحيات الطرف الأخر وإكسبها كجزء من مكاسبك طويلة المدى وإلا ستخسر الجميع إذا أردت أن تكون أنت الرابح الدائم ..... فالبعض يقدم تنازلات واااااعية ومشرووووطة بحسن فهم الطرف الأخر
سلام

الفردية صفة تلازم العاملين في جو من المنافسة الغير منضبطة بالأهداف الكلية للمؤسسات، لكي نزرع وننشر ثقافة العمل كفريق متعاون علينا إتباع عدد من الخطوات العملية الفعالة التي تقودنا لتوجيه الطاقات البشرية بصورية إيجابية نحو الإنجاز وهي كما يلي :
خلقة بيئة منافسة شريفةبين الأفراد تتسم بمعايير واضحة ومحددة ومعلومة تقود للتطوير الذاتي المبني على تحسين الجدرات.
دمج المواهب الفردية داخل المؤسسة بإظهار وتبني إبداعات العاملين التي تساند عملية تطوير الأداء وتزيد من الإنتاجية.
تقديم خدمات الإرشاد الوظيفي والنفسي والإجتماعي بوعي عالي، مما يجنب المؤسسة النزاعات الناشئة عن الضغوط.
تبني نموذج متقدم من الجدرات وطرق حديثة لرفع القدرات بما يفضي لمزيد من تملك المعرفة المؤثر على رقي السلوك والتي تتسم في معالجة المشكلات وإبتكار الحلول التطويرية المبتكرة للتحديات الوظيفية المتجددة.
إنتاج إسلوب ذكي لإدارة المعرفة والتعلم المؤسسي لإستثمار الطاقات الفكري لرأس المال البشري مما يساعد على زيادة وإنتاج المعرفة بتحويل المعرفة الضمنية للعاملين لإنتاج فكري ملموس يزيد من الميزة التنافسية متفردة.
تبني منهجيات البحث العلمي لما لها من قدرة على معالجة التحديات بإستخدام الطرح العلمي الرصين للبعد عن النزعات الفردية والميول نحو حلول بصورة متحيزة .

شركتي ساحة حرب!

إختيار العاملين معك بصورة صحيحة يمثل الضمانة الأكبر لتقديمهم أفضل ما لديهم من عطاء بتجرد ومهنية عالية، فالسمات الشخصية للعامل التي تتصف بالتميز والجودة تعطينا عاملاً متعاوناً مع زملائه أما التوظيف العشوائي الذي لا يراعي الكفاءة ويتم على أساس غير علمي فيجمع لديك ثلة من الأشخاص الذين تدفعهم أهوائهم الشخصية الى جعل ساحة العمل ميدان للمعارك والخلافات والنزاع الدائم على أتفه الأمور ليصبح الأصل في التعامل التوجس والحساسية العالية وتعمد التجريم ورصد أخطاء الزملاء وصناعة (الشلليات) ومجموعات المصالحة والتي تجتهد في إبعاد المتميزين ونتبذهم وتحرص على الإبقاء على المتملقين ومنفذي الأوامر بدون وعي ولا رؤية والذي يراعون المصلحة الخاصة ويغلبونها على مصلحة العمل.
للأسف هذه الحالة متوافرة بكثرة وهي ما يدعم روح سالبة تؤدي في النهاية الى فشل الشركات وضياع مواردها بسبب معارك بدون معترك وبدون مصلحة حقيقية.
 علينا عند القيام بعمليات التوظيف التحري بدقة عن كل موظف جديد (سماته – خلفيته الثقافية – أخلاقه – مفاهيمه غن الحياة والعمل) ذلك قبل قدراته وكفاءته المهنية ومؤهلاته العلمية التي تتساوى لدى الكثيرين  من طالبي الوظائف. كما يستحسن التركيز على التقييم المبدئي خلال فترة إختبار أولية تشمل هذه الجوانب وغيرها مع وجود راصد خبير يتبع منهج علمي دقيق (فهي مثل فترة الخطوبة يحاول العامل فيها إظهار أفضل ما عنده) .
كما لابد لنا من إتخاذ قرار التوظيف والإستغناء عن العامل بوعي فهو يؤثر بصورة أو بأخرى على بقية العاملين ويشكل مستويات الرضا والولاء الوظيفي ويؤثر على مستويات الأداء.
وتجدُر الإشارة إلى أن نشر ثقافة مؤسسية قائمة على مبادئ الجودة والتميز والعمل بروح الفريق والعدالة والتفكير الإيجابي وغيرها من القيم الراقية يمثل حصانة من أي تفلت فردي وحينها يسهل عزله وتجفيف مصادره داخل شركاتنا.
وقد نحتاج إلى نظم عمل ولوائح منظمة للسلوك تصف وتؤكد على سلوك لائق بالعمل وتمثل إطار عام يشكل بيئة عمل مريحة وجاذبة للمبدعين وأصحاب الكفاءات والرؤية المستقبلية الواعدة. فرأس المال البشري هو الذي يرفد شركاتنا بالأفكار المبدعة ويفتح لنا آفاق جديدة ويبث روح التجديد والإبتكار مما يحسن صورتنا الذهنية أمام العملاء.

كيف نبدأ بتطبيق الجودة الشاملة في الشركات

المنافسة الحادة بين الشركات دفعة بالعديد منها الى إتباع وتطبيق مبادئ ومعايير الجودة الشاملة بإعتبارها عنصر مهم لتحسين الأداء كما أن القناعة تقود بعضها الى هذا المجال، هذه الخطوة تعتبر بالنسبة لها حسم لمهددات التنافس لصالحها، إلا أن العديد منها لا يعرف من أين يبدأ هذه الرحلة، هنا أقدم وصفة بسيطة وفعالة لبداية وضع قدم في طريق الجودة والتميز:

الخطوة رقم (1): إيمان وقناعة وتعهد القيادة العليا وتدريبها وإلتزامها بتطبيق معايير الجودة الشاملة.

الخطوة رقم (2): تكوين فرق التحسين وتوكيد الجودة.

الخطوة الثالثة (3): تحديد وصياغة رؤية ورسالة الشركة والأهداف المراد تحقيقها، وأهداف الجودة ونشرها بين العاملين لضمان التفاعل معها وتبنيها.

الخطوة رقم (4): تكوين مجلس الجودة من المدراء التنفيذيين أو مدراء الإدارات لقوم بالإشراف على التخطيط والتنفيذ وتقييم وتقويم برامج الجودة بالشركة.

الخطوة رقم (5): إعداد  غستراتيجية الجودة الشاملة ويتم من خلالها تحددي هيكل لإدارة الجودة ولدمج نشاطاتها ضمن إستراتيجية وخطط الشركة، وهنا لابد من التأكيد على مشاركة كل العاملين.

الخطوة رقم (6): اتخاذ قرار حول مجال تطبيق الجودة الشاملة بالشركة وتحديد ما إذا كان التطبيق كلي أم جزئي وإختبار الوحدات المعنية بالتنفيذ وإختبار مدى جاهزيتها.

الخطوة رقم (7): تحليل الاحتياجات التدريبية للمدراء والعاملين للتدريب على مفاهيم الجودة وتحديد نوع التدريب المطلوب ومتطلباته.

الخطوة رقم (8): التأكد من ان الإدارات قد طورت معايير لقياس مدى مطابقة الخدمات والعمليات التي تؤديها مع إحتياجات العملاء وعدلت الأنظمة الإدارية الحالية لتكون قادرة على قياس هذا التطابق وتصحيحه.

الخطوة رقم (9): إدخال تطبيق برنامج الجودة الشاملة في الهيكل التنظيمي ووضع التفاصيل اللازمة لكيفية التنفيذ.

الخطوة رقم (10): مراقبة وتقييم وتقويم النتائج.

الخطوة رقم (11): توسيع جهود التحسين وتحفيز العاملين على المممارسات الناجحة.

الموظف العنيد العدائي

           في حالات تجد موظف عنيد في اطاعة التوجيهات المباشرة بل قد يتسم بالعناد والمماحكة وإبداء

كل مطاهر التحدي، ليصبح جو العمل وبيئته كساحة معرفة إما غالب أو مغلوب.

          يقوم رئيسه المباشر برفع مذكرة توضح الحالة للمدير، الذي يتراخى في القيام بواجب المساندة للرئيس المباشر ، ويتأخر في قرارته لمعالجة الرضع...

          هنا إضافة للمساندة الخفية للموظف العنيد، يتم إضعاف الرئيس المباشر وخلق حالة تحفز الآخرين للتمرد، فقد أمنوا العقوبة........

           في حالات تجد موظف عنيد في اطاعة التوجيهات المباشرة بل قد يتسم بالعناد والمماحكة وإبداء كل مطاهر التحدي، ليصبح جو العمل وبيئته كساحة معرفة إما غالب أو مغلوب.

          يقوم رئيسه المباشر برفع مذكرة توضح الحالة للمدير، الذي يتراخى في القيام بواجب المساندة للرئيس المباشر ، ويتأخر في قرارته لمعالجة الرضع...

          هنا إضافة للمساندة الخفية للموظف العنيد، يتم إضعاف الرئيس المباشر وخلق حالة تحفز الآخرين للتمرد، فقد أمنوا العقوبة........

هذه البيئة هي التي تجعل مثل هذه الحالات التي تمثل اكبر انواع التمرد علي نظم العمل فتعطل قواعده وتجعل معدلات الأداء متدنية، هنا يجب الحذر من مكافأة الموظف المتمرد وقم باتخاذ التدابير اللازمة للتعامل معه لتحافظ علي جو عمل مواتي ومحفز للإنتاج 

وصفة إدارية لتدريب مقاس العائد..... د. مصطفى حامد

كيف يكون التديب  فعالا. سؤال عميق يشغل بال العاملين في مجال التدريب  .  إليكم خطوات عملية ومباشرة،

# قم بقياس الاحتياجات التدريبية بصورة صادقة علي ثلاث مستويات هي (احتياجات ترتبط بالمؤسسة / احتياجات ترتبط بالوظيفة والمهمات / احتياجات ناتجة من تحليل الفجوة الاداء)...
#قم ببناء أهداف التدريب استناداً على ما سبق..
#اعكف مع المدربين وخبراء التدريب ورؤساء العمل علي مراجعة الاهداف والتوقيت الزمني المناسب للتنفيذ..
#قم بصياغة خطة تشغيلية تضم انشطة تدريبية يمكن قابلة لقياس الكفاءة....
#شدد علي اختيار جهات تنفيذ محترفة مع متابعة واعية
#قم بقياس دقيق قبلي وبعدي للمتدربين.
#قم بتوعية رؤساء المتدربين حول افضل السبل لتطبيق المهارات الجديدة. . وخذ تأكيدا قاطعا بمساندتهم لذلك...
#قم بعملية قياس العائد علي مراحل متعددة
#استخلص النتائج وعمم الممارسات الناجحة.

تصفية الشركات ضرورة أم إضطرار #مصطفى_حامد_موسى

عندما نبدأ إستثماراتنا في العادة نكون مندفعين لتحقيق احلام واهداف كبيرة، وقد يكون النجاح او الخسران تصيبنا، وفي بعض الاحيان نجد أن الأوضاع العامة غير مواتية للاستمرار في انشطتنا وتجبرنا على الخروج من سوق العمل أو ربما تكبر شركتنا ويفضل حينها بعض الشركاء الانفصال لإنشاء شركاتهم الخاصة ، حينها ستكون التصفية خيارا إداريا ضروريًا لا مناص منه.
يقصد بالتصفية مجموعة العمليات التي نقوم بها بغرض انهاء أعمال الشركات وتسوية كافة معاملاتها وديونها وصولا لتحديد الصافي من أموالها لقسمته بين الشركاء أو حصر المديونيات على كل شريك. 

من الناحية القانونية فان المادة «49» من قانون الشركات لم تطلق يد المصفي والمحكمة لمد يدهما للأموال الشخصية للمؤسسين لسداد ديون وإلتزامات الشركة إلا فيما لم يدفع من رأس المال إلا أن المشرع جاء وأعطي كافة الصلاحيات للمحكمة لرفع غطاء الشخصية الإعتبارية بعد إستجواب المؤسسين والمساهمين المتلاعبين أو المغامرين أو خائني الأمانة بموجب المادة «226» من قانون الشركات بطلب المصفي أو أي دائن، ورفع غطاء الشخصية هو الترياق المضاد للمادة/162 ثم جاءت المادة/252 من قانون المعاملات المدنية أجازت للمحكمة مد يدها ويد المصفي للأموال الخاصة إذا كانت الشركة مدينة.. 

5- المادة «155/هـ» أجازت تصفية الشركة إذا عجزت الشركة عن دفع ديونها وهذه المادة يجب أن يأخذها الدائنون مأخذ الجد ويقدمون طلبات تصفية الشركة المدينة حتى لا يقع في براثنها دائنون آخرون وليؤكد المشروع هذه الفلسفة جاء بالمادة «161» من القانون حيث تقرأ «161» يجوز للمحكمة عند نظر العريضة ان ترفضها مع الحكم بالمصروفات أو بدونها.. أى أن فلسفة التشريع وقاعدتها إخراج أية شركة عاجزة عن الدفع من السوق بتصفيتها بأقل الخسائر للدائنين والممولين.